世界图书百科全书（World Book）

公司简介

世界图书百科全书（World Book Encyclopedia）是斯科特·费泽（Scott Fetzer）公司旗下最负盛名的品牌，1986年随斯科特·费泽整体收购而进入伯克希尔体系。World Book创立于1917年，由芝加哥出版商J.H. Hanson和W.F. Quarrie共同推出。它的编辑理念从一开始就与《大英百科全书》走上了不同的道路：《大英百科全书》面向学者和专业人士，辞条深奥繁复；而World Book定位为"为每一个家庭的孩子设计的百科全书"——辞条简明扼要、配图丰富精美、语言通俗自然，使它成了美国中产阶级家庭的标配，也是数代美国学生写研究报告时翻开的"第一本书"。

在整个20世纪50至80年代，World Book是美国最畅销的百科全书品牌。它的销售模式非常独特——不是放在书店里卖，而是通过庞大的上门推销员网络逐家逐户地推销。这些推销员（通常被称为"World Book女士"和"World Book先生"）会向父母们展示一套精装版百科全书如何能帮助他们的孩子在学校中取得成功。这种"直销+教育焦虑"的模式，在一个没有谷歌、没有维基百科的时代，几乎是不可战胜的。到1985年，World Book的年销售额约为4亿美元，税前利润可观，其市场占有率在美国百科全书市场中遥遥领先。斯科特·费泽的CEO拉尔夫·舒伊（Ralph Schey）在1985年出售公司给巴菲特时，World Book是斯科特·费泽利润组合中最重要的一块。

投资故事

技术颠覆：CD-ROM和互联网的冲击波

World Book的投资故事分为两个阶段：第一阶段（1986-1995）是被动防守的挣扎期，第二阶段（1995年以后）是无法逆转的衰落期。第一个冲击波来自CD-ROM技术。1993年，微软推出了Encarta——一张售价不到100美元的CD-ROM百科全书，包含多媒体内容（视频、音频、交互式图表），而且只需一张薄薄的光盘，不需要几十卷、占据半个书架的精装书。Encarta的价格仅为World Book的一小部分，内容更新速度远超每年一版的印刷周期，而且携带方便——把CD-ROM装进书包比背二十多卷书轻了不知多少倍。面对Encarta的攻击，World Book迅速推出了自己的CD-ROM版本，但这改变不了问题的本质：World Book在印刷时代的护城河——庞大的上门推销网络、精美的印刷质量、几十年来建立的品牌信任——在CD-ROM时代全部失去了战略价值。你不是在和一本书竞争，你是在和一个软件竞争，而你的公司没有软件基因。

第二个冲击波则更具毁灭性。1990年代中期，互联网开始在美国家庭中普及。2001年，维基百科（Wikipedia）上线，并迅速以"免费、实时更新、海量辞条"的优势吞噬了整个百科全书市场。维基百科对World Book的打击不是价格竞争——那是免费的——而是从根本上使"百科全书"的产品定义变得毫无意义。在一个可以随时免费获取无限量信息的世界里，花钱买一套内容固定、一年才更新一次的印刷版百科全书，就像花钱买一台只能用固定电话号码的手机。到2000年代中期，World Book的销售额已经下降到一个微不足道的水平，上门推销网络几乎瓦解，品牌变成了一个过去的回忆而不是一个有商业价值的资产。

"伯克希尔最棘手的问题"

1995年，巴菲特在致股东信中罕见地公开了一个巴菲特的"麻烦事"——他用"世界图书百科全书是伯克希尔目前面临的最大问题"来形容当时的局面。原话是："Scott Fetzer的World Book业务目前是我们最困难的业务问题。由于不同形式的电子竞争，它的盈利能力正在严重下降。"这段文字之所以引人注意，是因为巴菲特极少在股东信中公开讨论子公司的经营困境——他更喜欢私下与管理层商讨解决方案。World Book的麻烦严重到了他不得不将其提升到股东信中的程度。

巴菲特和管理层尝试了多种应对措施。他们开发了World Book的CD-ROM版本；尝试将业务转型为在线教育内容提供商；优化上门推销网络以聚焦于那些互联网普及率仍然较低的区域。但这些补救措施都只是在推土机面前拉一根铁链。1996年，巴菲特在信中报告说World Book的销售继续下降，但"利润的下降幅度比销售更大"。1997年，World Book的业绩终于小幅回升——不是因为业务好转了，而是因为公司大幅削减了成本，关闭了大量不盈利的推销部门。但到了2000年代，这场战斗的结果已经没有悬念。到2005年以后，World Book在伯克希尔的年报中几乎不再被单独提及——它已经从一个主要利润来源变成一个无足轻重的小业务。

舒伊的挣扎与巴菲特的坦白

World Book的衰落对拉尔夫·舒伊来说尤其痛苦。舒伊在1985年将斯科特·费泽卖给巴菲特时，曾非常自信地宣称World Book是一家"不可替代的伟大企业"。他是一个天赋极高的管理者——在收购前后的十年间，他为斯科特·费泽的管理付出了大量心血，公司的整体盈利能力在他的领导下提升了数倍。但技术变迁的列车不会因为管理者的聪明而慢下来。舒伊在1995年后对World Book进行了多次重组，但每一次都像是在用救生圈加固一艘正在下沉的轮船——你可以在船壳上钉更多的板子，但你不能阻止海水从那个越来越大的洞中涌进来。巴菲特对World Book的态度体现了他在面对结构性衰退时的一贯坦率：承认问题，减少投入，将注意力转移到更有前景的方向。他没有像许多CEO那样在衰退的业务上砸入更多资本来拖延死亡——他从World Book身上学到的教训随着时间的推移变得越来越深刻：即使是拥有最强品牌、最大市场份额的企业，在颠覆性技术的轨道上也是脆弱的。

巴菲特评价精选

"在过去的五年中，不同形式的电子竞争严重地侵蚀了World Book的盈利能力。消费者越来越多地选择CD-ROM产品，而不是印刷版百科全书。这是我们目前面对的最困难的业务问题。"
—— 1995 巴菲特致股东信

"World Book曾经的竞争优势——庞大的直销网络、数十年建立的品牌声誉、对家庭学习需求的深刻理解——在CD-ROM和互联网面前，就像一道无懈可击的城堡，突然发现敌人不再需要攻破城墙，而是可以直接飞过。"
—— 1998 伯克希尔股东大会

"World Book教会了我一件事：技术变革可以在你完全没注意到的时候，把你最好的生意变成最糟糕的生意。当改变来自于一个完全不同的行业时，你往往觉得它与你无关——直到它成为你唯一有关的事情。"
—— 2001 伯克希尔股东大会

投资启示

第一，即使市场份额最大的品牌也无法抵挡技术颠覆

World Book是一个教科书级别的技术颠覆案例。在印刷时代，它几乎拥有世界图书百科全书所能拥有的全部竞争优势：最高的品牌知名度、最大的市场占有率、最强的分销网络、最好的编辑团队。然而当颠覆来自一个完全不同的维度时——CD-ROM技术改变了内容的承载介质，互联网改变了信息获取的根本方式——这些印在纸上的优势全部失效了。不是因为竞争对手做了一本更好的百科全书，而是因为竞争对手定义了一种完全不同的事物，使"百科全书"本身变成了过去式。这个教训的深层含义在于：护城河的保护范围是有限的。护城河能阻止其他公司做和你一样的事，但不能阻止别人做一件让你变得无关的事。巴菲特的投资框架在此之后加入了更明确的一层过滤器——不仅要看一个行业内部的竞争格局，还要看行业本身是否可能被邻近行业的技术进步颠覆。

第二，分销网络的优势可以被技术瞬间归零

World Book最引以为傲的资产——覆盖美国每一个社区的上门推销员网络——在互联网面前变成了纯粹的沉没成本。维护一个庞大的直销网络需要大量资本和管理精力，而在线渠道的增长却几乎不需要这些。这是一个令人不安的真相：那些让你在过去取得成功的资产，在颠覆时刻可能恰恰是你调整方向的最大障碍。World Book不能简单地"转向互联网"，因为你不能在维护一支数千人上门推销团队的同时，又全心全意地投入在线平台的开发。这是一种经典的创新者困境：维持现有客户和渠道的冲动，扼杀了拥抱新渠道的能力。Clayton Christensen的理论在这家公司身上得到了完美的验证——而巴菲特在亲历这一切之后，对任何依赖特定分销渠道作为护城河的企业都有了更深的警惕。