2000年巴菲特伯克希尔股东信分析 伯克希尔股东信

> 注意：以下财务数据表格已省略，详见原文。

BERKSHIRE HATHAWAY INC.
致伯克希尔·哈撒韦公司股东：

1999年我们的净资产增长了3.58亿美元，使得A类股和B类股的每股账面价值均增长了0.5%。在过去35年中（即自现任管理层接手以来），每股账面价值已从19美元增长至37,987美元，年复合增长率为24.0%。*

对面页的数字显示了我们1999年的业绩有多糟糕。这是我任职以来绝对表现最差的一年，与标普指数相比，也是相对表现最差的一年。我们关心的是相对结果：随着时间的推移，糟糕的相对数字会导致不满意的绝对结果。

即使是Clouseau探长也能找到去年的罪魁祸首：你们的主席。我的表现让我想起那个成绩单上有四个F和一个D却有一位理解的教练的四分卫。"孩子，"他慢吞吞地说，"我觉得你在那个科目上花了太多时间。"

我的"那个科目"是资本配置，而我1999年的成绩绝对是一个D。去年对我们伤害最大的是伯克希尔股权投资组合的较差表现——而这个投资组合的责任，除了由GEICO的Lou Simpson管理的很小一部分外，完全在我。我们的几个最大被投资公司1999年严重落后于市场，因为它们的经营结果令人失望。我们仍然喜欢这些业务，并乐于在它们身上进行重大投资。但它们去年绊倒了，损害了我们的业绩，而且它们能否迅速恢复步伐并没有保证。

1999年疲弱业绩的后果是股价不相应地下跌。回顾一下，1998年，股票跑赢了业务。去年，业务表现远好于股票，这种分歧一直持续到这封信的日期。当然，随着时间的推移，股票的表现必须大致与业务的表现相匹配。

尽管我们去年表现不佳，但查理·芒格（Charlie Munger，伯克希尔副董事长兼我的合伙人）和我预计，未来十年伯克希尔内在价值的增长将小幅超过标普指数的增长。我们当然不能保证这一点。但我们愿意用自己的钱来支持我们的信念。重复你们以前听过的一个事实，我净资产的远超99%都在伯克希尔。我和我的妻子从未卖过一股伯克希尔的股票——除非我们的支票无法兑现——我们没有这样做的意图。

请注意，我说的是希望"小幅"超过标普指数。对伯克希尔来说，真正大幅超越该指数的时代已经过去了。它们过去之所以存在，是因为我们当时能够以远比现在更有吸引力的价格购买企业和股票，还因为我们的资本基础当时要小得多，这种情况使我们能够考虑比今天广泛得多的投资机会。

我们对伯克希尔业绩的乐观情绪也受到预期的限制——实际上，在我们看来，几乎是确定的——即标普500指数在未来一二十年的表现将远不如1982年以来的水平。《财富》杂志最近的一篇文章表达了我对为什么这是不可避免的看法，我在本报告中附上了一份副本。

我们的目标是经营好我们现有的业务——由于我们拥有出色的经理人，这项任务很容易——并收购具有与我们已拥有的业务类似的经济特征和管理者的额外业务。1999年，我们通过收购Jordan's Furniture和签约购买MidAmerican Energy的大部分股权，在这方面取得了重要进展。我们将在报告后面更多地谈论这些公司，但让我在这里强调一点：我们以现金收购了这两个，没有发行伯克希尔的股票。这类交易并不总是可能的，但那是查理和我非常偏好的收购方式。

内在价值指南

我经常在这些页面上谈论内在价值，这是我们用于收购企业和普通股的一个重要——尽管远非精确——衡量标准。（关于此以及其他投资和会计术语和概念的详细讨论，请参阅第55-62页的《所有者手册》。内在价值在第60页有讨论。）

在过去的四份报告中，我们向你们提供了一张我们认为对估算伯克希尔内在价值有用的表格。在下面更新的表格中，我们追踪了价值的两个关键组成部分。第一列列出了我们的每股投资额（包括现金及等价物，但不包括我们金融产品业务持有的资产），第二列显示了伯克希尔运营业务的每股税前收益，不包括购买会计调整（见第61页讨论），但已扣除所有利息和公司费用。第二列不包括我们从第一列中的投资所获得的所有股息、利息和资本利得。实际上，这些列显示了如果伯克希尔被拆分为两个部分——一个实体持有我们的投资，另一个运营我们所有的业务并承担所有公司成本——会是什么样子。

（表格省略，详见原文）

以下为两个部分按十年的增长率：

（表格省略，详见原文）

1969-1999年年度增长率：25.4%（投资/每股）

1999年，我们的每股投资变化很小，但我们的运营收益因负面因素压倒了一些强劲的积极因素而崩溃。我们的大多数运营经理应该得到A级，因为他们交付了良好的业绩，并扩大了业务的内在价值与其在资产负债表上的价值之间的差距。但与此抵消的是，我们在General Re出现了巨大的——我相信是异常的——承保亏损。此外，GEICO的承保利润如我们之前预测的那样下降了。不过，GEICO的总体表现非常出色，超出了我雄心勃勃的目标。

我们预计今年承保收益不会有任何戏剧性的改善。虽然GEICO的内在价值应该会以非常令人满意的幅度增长，但其承保表现几乎肯定会减弱。这是因为汽车保险公司作为一个整体，在2000年将会表现更差，也因为我们将在营销上大幅增加支出。在General Re，我们正在提高费率，如果2000年没有重大灾难，该公司的承保亏损应该会大幅下降。然而，费率增长的全面效果需要一段时间才能显现，因此General Re很可能又会迎来一个不尽人意的承保年度。

你们应该知道，一个经常使内在价值超过账面价值数额扩大的项目是我们每年从收入中扣除的商誉摊销费用——目前约为5亿美元。这项费用减少了我们作为资产列示的商誉金额，也减少了计入我们账面价值的金额。这是一个会计事项，与真正的经济商誉无关，后者在大多数年份都在增加。但即使经济商誉保持不变，年度摊销费用也会持续扩大内在价值与账面价值之间的差距。

虽然我们无法给出伯克希尔内在价值的精确数字，甚至无法给出近似值，但查理和我可以向你们保证，它远远超过我们578亿美元的账面价值。像See's和Buffalo News这样的业务现在的价值是其账面价值的15到20倍。我们的目标是持续扩大所有子公司的这一差距。

你在别处永远不会读到的管理故事

伯克希尔的管理者团队在几个重要方面都不同寻常。例如，这些男男女女中有非常高比例的人是财务独立的，他们在自己所经营的业务中积累了财富。他们的工作既不是因为需要钱，也不是因为他们有合同义务——我们在伯克希尔没有合同。相反，他们长期努力地工作是因为他们热爱自己的业务。我有意使用"他们的"这个词，因为这些管理者真正当家作主——在奥马哈没有展示和讲述的汇报会，没有需要总部批准的预算，没有关于资本支出的指令。我们只是要求我们的经理人把他们的公司当作是他们家庭的唯一资产，并且未来一个世纪都将如此。

查理和我试图以我们希望被对待的方式来对待我们的经理人，就像我们对待伯克希尔的股东一样，如果我们的位置互换的话。虽然"工作"对我来说在经济上毫无意义，但我喜欢在伯克希尔工作，原因很简单：它给我一种成就感，一种按我认为合适的方式行事的自由，以及每天与我喜欢和信任的人互动的机会。为什么我们的经理——他们在自己所做的事情上是出色的艺术家——会看到不同的东西呢？

在与伯克希尔的关系中，我们的经理人似乎经常遵循肯尼迪总统的训令："不要问你的国家能为你做什么，问你能为你的国家做什么。"以下是去年一个引人注目的故事：

关于R.C. Willey，犹他州占主导地位的家居用品企业，伯克希尔于1995年从Bill Child及其家族手中购得。Bill和他的大多数经理是摩门教徒，因此R. C. Willey的商店从未在周日营业。这是一种困难的经营方式：周日是许多客户最喜欢的购物日。然而，Bill坚守他的原则——同时将他的业务从1954年他接手时的25万美元年销售额发展到1999年的3.42亿美元。

Bill认为R. C. Willey可以在犹他州以外的市场成功运营，并于1997年提议我们在博伊西开设一家商店。我对此高度怀疑——将"周日不营业"政策带入一个新领地，在那里我们将与每周七天营业的根深蒂固的竞争对手竞争。尽管如此，这是Bill的生意由他来经营。所以，尽管我有保留意见，我告诉他听从他的商业判断和宗教信仰。

Bill随后坚持了一个真正非同寻常的提议：他将个人出资购买土地并建造商店——结果花了大约900万美元——如果证明成功，他将以成本价卖给我们。另一方面，如果销售额低于他的预期，我们可以退出这项业务，而不需要向Bill支付一分钱。当然，这种结果会让他在一栋空置建筑中拥有巨额投资。我告诉他我感谢他的提议，但觉得如果伯克希尔要获得好处，也应该承担风险。Bill坚决不同意：如果要因为他的宗教信仰而失败，他想亲自承担这个打击。

这家商店去年8月开业，立即取得了巨大成功。Bill随后将房产交给了我们——包括一些已经大幅增值的额外土地——我们按他的成本给他开了一张支票。还有一点：Bill拒绝为他两年多来占用的资本收取一分钱的利息。

如果其他上市公司有类似行为的经理，我没听说过。你们可以理解，为什么与像Bill Child这样的人合作的机会让我每天早上都跳着踢踏舞去上班。

一个脚注：在我们8月"软开业"后，大约一个月后我们为博伊西店举行了盛大的开业典礼。自然，我去那里剪彩了（我想强调，你们的主席还是有点用的）。在我的讲话中，我告诉人群销售额如何远远超出预期，使我们成为爱达荷州最大的家居用品店。然后，随着演讲的进行，我的记忆奇迹般地开始恢复。到我演讲结束时，我全想起来了：在博伊西开店是我的主意。

财产/意外险的经济学

我们的主要业务——尽管我们还有其他非常重要的业务——是保险。因此，要理解伯克希尔，有必要了解如何评估一家保险公司。关键决定因素是：（1）业务产生的浮存金金额；（2）其成本；（3）最关键的是，这两个因素的长期前景。

首先，浮存金是我们持有但不拥有的资金。在保险运营中，浮存金产生是因为保费在赔付之前收到，这个时间间隔有时会持续多年。在此期间，保险公司将这笔钱进行投资。这种令人愉快的活动通常伴随着一个负面影响：保险公司收取的保费通常无法覆盖其最终必须支付的赔付和费用。这就产生了"承保亏损"，也就是浮存金的成本。如果一家保险公司的浮存金成本长期低于公司以其他方式获取资金的成本，那么这项业务就有价值。但如果浮存金成本高于市场利率，那么这项业务就是一个柠檬。

这里需要谨慎：由于赔付成本必须估算，保险公司在计算其承保结果方面拥有巨大的自由度，这使得投资者很难计算一家公司真实的浮存金成本。估算错误——通常是善意的，但有时并非如此——可能是巨大的。这些计算错误的后果直接影响到盈利。有经验的观察者通常能发现准备金方面的大规模错误，但普通公众通常只能接受所呈现的数据，而有时我会对大牌审计师默许的数字感到惊讶。1999年，许多保险公司宣布了准备金调整，这嘲弄了投资者此前在做出买卖决定时所依赖的"盈利"。在伯克希尔，我们在准备金计提方面力求保守和一致。即便如此，我们警告你们，不愉快的意外总是有可能的。

下表显示了（按间隔）自33年前我们收购National Indemnity Company（其传统业务包含在"其他直接"部分中）进入保险业务以来，伯克希尔各保险部门产生的浮存金。对于该表，我们计算的浮存金——相对于我们的保费规模产生量很大——是通过加上净损失准备金、损失调整准备金、承担的再保险项下持有的资金和未赚保费准备金，然后减去代理人余额、预付收购成本、预付税款和适用于承担再保险的递延费用得出的（明白了吗？）。

（表格省略，详见原文）

浮存金的增长很重要——但它的成本才至关重要。多年来，我们通常只录得少量承保亏损——这意味着我们的浮存金成本相应较低——或者实际上有承保利润，这意味着我们因持有别人的钱而获得报酬。事实上，我们截至1998年的累计结果是承保利润。然而，1999年，我们产生了14亿美元的承保亏损，使我们的浮存金成本达到5.8%。有一个轻微的缓解因素：我们热烈欢迎其中4亿美元的亏损，因为它来自将在未来十年为我们带来异常浮存金的业务。但余额的亏损绝对是令人不快的，我们的整体结果必须被判定为极差。在没有大灾难的情况下，我们预计2000年浮存金成本将下降，但任何下降都将受到我们对GEICO的激进计划的抑制，我们稍后将讨论这一点。

多年来，有许多人应该为制造如此多的"零成本"浮存金而受到赞扬。首当其冲的是Ajit Jain。Ajit对伯克希尔的价值无论怎样强调都不为过：他白手起家建立了一项杰出的再保险业务，该业务在他的任期内赚取了承保利润，现在持有63亿美元的浮存金。

在Ajit身上，我们拥有一位具备以下素质的承保人：正确评估大多数风险的智慧；对无法评估的风险选择放弃的现实态度；在保费合适时承保巨额保单的勇气；以及在保费不足时拒绝哪怕最小风险的纪律。很少有人具备这些才能中的任何一项。一个人同时拥有所有这些才能是了不起的。

由于Ajit专注于超级巨灾再保险，这是一个亏损不频繁但发生时极其巨大的业务领域，他的业务肯定比大多数保险业务波动性大得多。迄今为止，我们得益于这个波动性大的投资组合的好运气。即便如此，Ajit的成就确实非同寻常。

在较小但仍重要的方面，我们的"其他直接"保险业务也为伯克希尔的内在价值做出了贡献。这家保险公司集合在过去五年中实现了1.92亿美元的承保利润，同时为我们提供了表中所示的浮存金。在保险界，这样的结果是不常见的，为此我们要感谢Rod Eldred、Brad Kinstler、John Kizer、Don Towle和Don Wurster。

如前所述，General Re在1999年的承保年份异常糟糕（尽管投资收益使该公司保持盈利）。我们的业务在国内外都被严重低估了定价，这种情况正在改善但尚未纠正。然而，随着时间的推移，该公司应该会发展出越来越多的低成本浮存金。在General Re及其Cologne子公司，激励薪酬计划现在直接与浮存金增长和浮存金成本这两个变量挂钩，而这两个变量正是决定所有者价值的变量。

尽管再保险公司可能有严格专注且合理的薪酬体系，但它不能指望每年都一切顺利。再保险是一个高度波动的行业，无论是General Re还是Ajit的运营都不能幸免于行业的不良定价行为。但General Re拥有分销渠道、承保技巧、文化，以及——在伯克希尔的支持下——成为世界上最具盈利能力的再保险公司的财务实力。达到这一目标需要时间、精力和纪律，但我们毫不怀疑Ron Ferguson和他的团队能够实现它。

GEICO（1-800-847-7536 或 GEICO.com）

GEICO在1999年取得了非凡的进展。原因很简单：我们拥有一个出色的商业理念，由一位杰出的经理人Tony Nicely实施。当伯克希尔在1996年初收购GEICO时，我们把钥匙交给了Tony，并请他就像拥有该公司100%股权一样来运营。其余的事情都是他做的。

看看他的成绩单：

（表格省略，详见原文）

1995年，GEICO在营销上花费了3,300万美元，拥有652名电话顾问。去年，公司花费了2.42亿美元，顾问人数增至2,631人。而且我们才刚刚开始：2000年的步伐将大幅加快。事实上，如果我们知道能够顺利处理业务，并且期望最后一美元的花费能够以有吸引力的成本产生新业务，我们很乐意每年在营销上投入10亿美元。

目前有两个趋势影响着获取成本。坏消息是开发咨询变得更加昂贵。媒体费率上涨了，我们也看到了边际效益递减——也就是说，随着我们和竞争对手都增加广告投放，每次广告产生的咨询量都下降了。然而，这些负面因素部分被一个事实所抵消：我们的成交率——咨询转化为销售的比例——一直在稳步提高。总体而言，我们相信我们的新业务成本虽然确实在上升，但远低于行业水平。更重要的是，我们续保业务的运营成本在所有基础广泛的全国性汽车保险公司中是最低的。这两个主要的竞争优势都是可持续的。其他人可能会模仿我们的模式，但他们无法复制我们的经济效果。

上表似乎显示GEICO的投保人留存率在下降，但有两个原因使得这一表象具有欺骗性。首先，过去几年我们的业务组合从行业留存率高的"优选"投保人转向了留存率低得多的"标准"和"非标准"投保人。（尽管名称如此，这三个类别有着相似的盈利前景。）其次，相对较新的投保人的留存率总是低于长期客户——由于我们的加速增长，我们的投保人队伍现在包括了更高比例的新客户。经这两个因素调整后，我们的留存率几乎没有变化。

我们去年告诉你们，GEICO和行业的承保利润率都将在1999年下降，确实如此。我们对2000年做出类似的预测。几年前，利润率变得过高——它们受益于事故频率和严重性的异常和意外下降。行业的反应是降低费率——但现在不得不应对赔付成本的增加。如果汽车保险公司的利润率在2000年恶化大约三个百分点，我们不会感到惊讶。

除了恶化的频率和严重性之外，还有两个负面因素将在今年损害行业。首先，费率增长生效缓慢，既因为监管延迟，也因为保险合同必须期满后才能适用新费率。其次，许多汽车保险公司的报告盈利在过去几年中受益于准备金的释放，这是因为公司在更早的年份高估了赔付成本。这个冗余准备金的蓄水池现在已经基本干涸，未来来自这一来源的盈利提振最多将是微乎其微的。

在补偿员工方面——从Tony往下——GEICO继续使用两个且仅有两个变量来确定奖金和利润分享缴款：（1）投保人百分比增长和（2）"成熟"业务的收益，即与我们合作超过一年的保单。我们在1999年的这两个方面都做得非常出色，因此向我们绝大多数员工支付了相当于工资28.4%（总计1.133亿美元）的利润分享款。Tony和我喜欢开那些支票。

在伯克希尔，我们希望拥有既容易理解又与我们希望员工所达成的目标一致的薪酬政策。承揽新业务成本高昂（并且如前所述，越来越昂贵）。如果我们把那些成本纳入我们的奖金计算中——就像在我们接手GEICO之前的管理层所做的那样——我们就会惩罚我们的同事获取新保单，即使这些保单非常符合伯克希尔的利益。所以，实际上，我们告诉我们的同事，我们将为新业务买单。事实上，由于投保人的百分比增长是我们薪酬计划的一部分，我们奖励我们的同事产生这种最初不盈利的业务。然后我们额外奖励他们在成熟业务上降低成本。

尽管我们做了大量广告，但我们最好的新业务来源是现有投保人的口碑推荐，他们总体上对我们的价格和服务感到满意。《Kiplinger's Personal Finance Magazine》去年发表的一篇文章很好地展示了我们在客户满意度方面的地位：该杂志对20个州保险部门的调查显示，GEICO的投诉率远低于其主要竞争对手的投诉率。

我们强大的推荐业务意味着，即使每年在广告上花费低至5,000万美元，我们可能也能维持我们的保单数量。当然，这是一个猜测，我们永远不会知道它是否准确，因为Tony的脚将继续踩在广告踏板上（而我的脚将踩在他的上面）。尽管如此，我想强调的是，我们在2000年将花费的3-3.5亿美元广告费中的很大一部分，以及我们在销售顾问、通信和设施方面将产生的大量额外成本，都是我们选择支出的可选费用，这样我们既能实现显著增长，又能扩展和巩固GEICO品牌在美国人心中的承诺。

就我个人而言，我认为这些支出是伯克希尔能做的最佳投资。通过广告，GEICO正在与大量家庭建立直接关系，这些家庭平均每年会给我们寄来1,100美元。这使得我们——在所有销售各种产品的公司中——成为该国领先的直接营销商之一。此外，随着我们与越来越多的家庭建立长期关系，现金正在流入而不是流出（这里没有互联网经济）。去年，随着GEICO的客户群增加了766,256人，它从运营收益和浮存金增加中获得了5.9亿美元现金。

在过去三年中，我们在个人汽车保险中的市场份额从2.7%增加到4.1%。但我们理应属于更多的家庭——甚至可能包括你的家庭。给我们打个电话查查吧。大约40%查询我们费率的人发现，与我们做生意可以省钱。这个比例并非100%，因为保险公司的承保判断各不相同，有些公司比我们更看重生活在某些地理区域或从事某些职业的驾驶者。我们的成交率表明，我们比任何其他面向所有人的全国性保险公司更频繁地提供低价。此外，在40个州，我们可以向股东提供特别折扣——通常为8%。记得表明自己是伯克希尔的所有者，这样我们的销售顾问可以进行适当的调整。

我怀着悲伤的心情向你们报告，GEICO前董事长Lorimer Davidson于去年11月去世，离他97岁生日只有几天。对GEICO来说，Davy是一位商业巨人，将公司带入了大联盟。对我而言，他是朋友、老师和英雄。我在过去的报告中告诉过你们他对我一生的善意。显然，如果没有他参与我的生活，我的生活轨迹会完全不同。Tony、Lou Simpson和我在8月拜访了Davy，惊叹于他思维的敏锐——特别是在与GEICO有关的一切事情上。他一直是公司的头号支持者直到最后一刻，我们将永远怀念他。

航空服务

我们的两家航空服务公司——FlightSafety International（"FSI"）和Executive Jet Aviation（"EJA"）——都是各自领域遥遥领先的领导者。EJA通过其NetJets®项目销售和管理喷气式飞机的部分所有权，规模大于其接下来两个竞争对手的总和。FSI培训飞行员（以及其他运输专业人员），规模大约是其最接近竞争对手的五倍。

这些公司的另一个共同特点是它们仍然由创始企业家管理。Al Ueltschi于1951年用1万美元创办了FSI，Rich Santulli于1986年创造了部分所有权行业。这两位都是杰出的管理者，没有经济上的工作需求，但在帮助公司成长和卓越方面蓬勃发展。

尽管这两项业务拥有相似的领导地位，但它们的经济特征不同。FSI必须投入大量资本。一台飞行模拟器可能耗资高达1,500万美元——而我们拥有222台。此外，每次只能有一人在模拟器中接受培训，这意味着FSI的每美元收入的资本投入异常高。因此，要获得合理的资本回报，运营利润率也必须很高。去年我们在FSI及其持股50%的子公司FlightSafety Boeing的资本支出为2.15亿美元。

相比之下，在EJA，客户拥有设备，尽管我们当然必须投资于我们自己的核心机队以确保卓越的服务。例如，感恩节后的周日——EJA一年中最繁忙的一天——会考验我们的资源，因为169架飞机的部分所有权由1,412位客户持有，其中许多人急于在下午3点到6点之间飞回家。在那一天和其他某些日子，我们需要一批公司自有的飞机来确保所有人能在他们想要的时间到达他们想去的地方。

尽管如此，我们飞行的飞机大部分由客户拥有，这意味着这项业务适度的税前利润率可以产生良好的股权回报。目前，我们的客户拥有价值超过20亿美元的飞机，此外我们还有42亿美元的飞机正在订购中。事实上，我们业务现在的限制因素是飞机的供应。我们现在接收全球制造的约8%的公务机，我们希望获得比这更大的份额。尽管EJA在1999年受到供应限制，但其经常性收入——月度管理费加小时飞行费——增长了46%。

部分所有权行业仍处于起步阶段。EJA正在欧洲建设关键规模，随着时间的推移，我们将扩展到全球。这样做将会很昂贵——非常昂贵——但我们会不惜代价。规模对客户和我们都很重要：在全球拥有最多飞机的公司能够为其客户提供最好的服务。"买一份所有权，获得一支机队"在EJA有着真实的意义。

EJA还拥有另一个重要优势，即其两个最大的竞争对手都是飞机制造商的子公司，只销售其母公司制造的飞机。虽然这些是不错的飞机，但竞争对手在机舱风格和任务能力方面受到严重限制。相比之下，EJA提供来自五家供应商的多种飞机。因此，我们可以给客户他需要购买的任何东西——而不是客户只能得到竞争对手母公司需要出售的东西。

去年在本报告中，我描述了自1995年以来我们家拥有的一架Hawker 1000四分所有权（每年200飞行小时）的喜悦。我被自己的文字鼓动得太厉害了，没过多久我又注册购买了一架Cessna V Ultra的十六分之一所有权。现在我在EJA和Borsheim's的年度支出合计是我薪水的十倍。把这看作你们在我们这里支出的大致指导方针。

在过去的一年中，伯克希尔的两位外部董事也签约了EJA。（也许我们付给他们太多了。）你们应该知道，他们和我被收取的飞机和服务价格与任何其他客户完全相同：EJA遵循"最惠国"政策，没有人获得特殊优惠。

现在，请做好准备。去年，EJA通过了终极测试：查理签约了。没有其他认可比这更能有力地说明EJA服务的价值。给我们打个电话1-800-848-6436，索取我们关于部分所有权的"白皮书"。

1999年的收购

在GEICO和Executive Jet，我们最好的新客户来源是已有的满意客户。事实上，我们约65%的新飞机所有者来自对服务爱不释手的现有所有者的推荐。

我们的收购通常也以同样的方式进行。在其他公司，高管们可能致力于通过投资银行家追求收购机会，利用已经成为标准流程的拍卖过程。在这种操作中，银行家准备了一本"书"，让我想起我年轻时看的超人漫画。在华尔街版本中，一个以前温文尔雅的公司从投资银行家的电话亭中走出来，能够一跃超过竞争对手，盈利比飞驰的子弹还快。被这本书对被收购方能力的描述所刺激，渴求收购的CEO们——都是露易丝·莱恩，在他们冷静的外表之下——立刻晕倒。

这些书特别有趣的是对未来多年盈利的精确预测。然而，如果你问作者银行家，他自己的公司下个月会赚多少钱，他会进入防御姿态，告诉你业务和市场太不确定，他不敢做出预测。

这里有一个我忍不住要讲的故事：1985年，一家大型投资银行承销出售Scott Fetzer，广泛推销——但没有成功。读到这次失败后，我写信给Ralph Schey——当时和现在都是Scott Fetzer的CEO——表示有兴趣购买该业务。我从未见过Ralph，但在一周内我们达成了交易。不幸的是，Scott Fetzer与该银行公司的聘用合同规定，即使银行与寻找买家无关，在出售时也要支付250万美元的费用。我猜主银行家觉得他应该为这笔费用做点什么，所以他慷慨地给了我们一本他的公司为Scott Fetzer准备的书。以他惯常的机智，查理回答说："我愿意付250万美元不去读它。"

在伯克希尔，我们精心制定的收购策略就是等待电话响起。幸运的是，它有时确实会响，通常是因为之前卖给我们业务的经理向朋友推荐他考虑效仿。

这就引出了家具业务。两年前，我叙述了1983年收购Nebraska Furniture Mart以及随后我与Blumkin家族的关系如何导致了R. C. Willey（1995年）和Star Furniture（1997年）的后续交易。对我而言，这些关系都非常棒。伯克希尔不仅收购了三家杰出的零售商；这些交易还让我与一些你会遇到的最优秀的人成为朋友。

自然，我一直问Blumkin家族、Bill Child和Melvyn Wolff是否还有像你们这样的人。他们始终如一的答案是：新英格兰的Tatelman兄弟和他们非凡的家具业务Jordan's。

我去年见到了Barry和Eliot Tatelman，我们很快达成协议让伯克希尔收购这家公司。与我们之前的三次家具收购一样，这项业务长期由家族经营——在这种情况下，自1927年以来，Barry和Eliot的祖父在波士顿郊区开始经营。在兄弟俩的管理下，Jordan's在其地区变得越来越主导，成为新罕布什尔州和马萨诸塞州最大的家具零售商。

Tatelmans不仅仅销售家具或管理商店。他们还为客户呈现一种令人眼花缭乱的娱乐体验，称为"购娱"。一个家庭在访问商店时可以度过美好的时光，同时观看种类繁多的商品。业务成果也非同寻常：Jordan's在全国所有主要家具业务中每平方英尺销售额最高。我敦促你们如果位于波士顿地区，参观一下他们的商店——特别是Natick的那家，这是Jordan's最新的。带上钱。

Barry和Eliot是一流的人——就像伯克希尔其他三家家具业务的同行一样。当他们卖给我们时，他们选择给每位员工按照他们在Jordan's工作的每个小时至少50美分的补偿。这笔款项总计900万美元，来自Tatelmans自己的口袋，而不是伯克希尔的。而且Barry和Eliot非常乐意开那些支票。

我们的每个家具业务都是其所在地区的头号企业。我们现在在马萨诸塞州、新罕布什尔州、德克萨斯州、内布拉斯加州、犹他州和爱达荷州销售的家具比任何人都多。去年，Star的Melvyn Wolff和他的妹妹Shirley Toomim取得了两项重大成功：进军圣安东尼奥以及大幅扩大Star在奥斯汀的门店。

在家具零售业务中，没有任何运营机构能与伯克希尔所组装的一起相提并论。这对我而言很有趣，对你们而言有利可图。W. C. Fields曾说过："是一个女人让我酗酒，但不幸的是我从未有机会感谢她。"我不想犯那个错误。我要感谢Louie、Ron和Irv Blumkin，是他们让我开始了家具业务，并在我们组装现有集团的过程中无误地指导了我。

现在，关于我们的第二笔收购交易：它是通过我的好朋友、Level 3 Communications董事长兼伯克希尔董事Walter Scott, Jr.介绍给我们的。Walter也有许多其他商业关系，其中之一是与MidAmerican Energy，这是一家他持有大量股份并在其董事会任职的公用事业公司。在去年9月我们都参加的一个加利福尼亚会议上，Walter随意地问我伯克希尔是否有兴趣对MidAmerican进行大额投资，从一开始，与Walter合作的想法就让我觉得不错。回到奥马哈后，我阅读了一些MidAmerican的公开报告，并与Walter和MidAmerican才华横溢且具有创业精神的CEO David Sokol进行了两次简短的会面。然后我说，在合适的价格下，我们确实想做一笔交易。

电力公用事业行业的收购因各种法规而变得复杂，包括1935年的《公用事业控股公司法》。因此，我们必须构建一笔避免伯克希尔获得投票控制权的交易。我们正在购买一种11%的固定收益证券，以及普通股和可交换优先股的组合，这将使伯克希尔获得MidAmerican略低于10%的投票权，但约76%的股权权益。总计，我们的投资将约为20亿美元。

Walter一贯地拿真金白银支持他的信念：他和他的家人在交易完成后将用现金购买更多MidAmerican股票，使他们的总投资达到约2.8亿美元。Walter还将成为该公司的控股股东，我想不出比他更适合担任此职位的人了。

尽管公用事业行业有许多监管限制，但我们有可能在该领域做出更多承诺。如果这样做，涉及的金额可能会很大。

收购会计

再次，我想就会计发表一些评论，这次是关于它在收购中的应用。这目前是一个非常有争议的话题，在尘埃落定之前，国会甚至可能干预（一个真正糟糕的主意）。

当一家公司被收购时，公认会计原则（"GAAP"）目前允许两种截然不同的方式记录交易："购买法"和"权益结合法"。在权益结合法中，股票必须是货币；在购买法中，支付可以以现金或股票方式进行。无论用什么货币，管理层通常厌恶购买法会计，因为它几乎总是要求建立"商誉"账户并随后摊销——这一过程使盈利背负巨额的年度费用，通常持续数十年。相比之下，权益结合法避免商誉账户，这就是管理层喜欢它的原因。

现在，财务会计准则委员会（"FASB"）提议终止权益结合法，许多CEO正在准备战斗。这将是一场重要的斗争，所以我们提出一些意见。首先，我们同意许多管理者的观点，即商誉摊销费用通常是虚假的。你可以在我们1983年年报的附录（可在我们的网站上找到）以及所有者手册第55-62页中找到我的想法。

会计规则强制规定在通常情况下与现实相冲突的摊销费用是深深令人困扰的：大多数会计费用与正在发生的事情有关，即使它们不能精确衡量。例如，折旧费用不能精确校准有形资产遭受的价值下降，但这些费用至少确实描述了某些真实发生的事情：有形资产不可避免地恶化。相应地，存货陈旧费用、应收账款坏账费用和保修应计费用等都是反映真实成本的费用。这些费用的年度金额无法精确衡量，但估算它们的必要性是显而易见的。

相比之下，经济商誉在许多情况下并不会减少。事实上，在很多情况下——也许是大多数——它实际上随着时间的推移增值。在特性上，经济商誉很像土地：两种资产的价值肯定会波动，但价值会朝哪个方向发展绝不是注定的。以See's为例，经济商誉已经以不规则但非常显著的方式增长了78年。而且，如果我们经营得当，这种增长很可能至少再持续78年。

为了逃避商誉费用的虚构，管理者拥抱权益结合法的虚构。这一会计惯例基于一个诗意的概念：当两条河流汇合时，它们的流水变得难以区分。根据这一概念，被合并到更大企业中的公司并没有被"购买"（即使它往往收到了大的"卖出"溢价）。因此，没有产生商誉，那些烦人的随后的盈利费用也被消除了。相反，持续实体的会计处理就像这些业务一直以来就是一个整体一样。

诗意就此打住。合并的现实通常大不相同：毫无疑问有收购方和被收购方，后者被"购买"了，无论交易是如何构建的。如果你不这么认为，只需问问被解雇的员工哪家公司是征服者，哪家是被征服者。你会发现没有混淆。所以在这点上FASB是正确的：在大多数合并中，确实发生了购买。是的，有一些真正的"平等合并"，但它们少之又少。

查理和我相信存在一种基于现实的方法，既能满足FASB（它正确地希望记录购买），又能满足管理层对商誉减值的无意义费用的反对。我们会首先让收购公司以公允价值记录其购买价格——无论是以股票还是现金支付的。在大多数情况下，这一程序会产生一个代表经济商誉的大额资产。然后我们将此资产保留在账簿上，不要求摊销。后来，如果经济商誉变得减损——有时确实会发生——就像任何其他被判定为减损的资产一样进行减记。

如果我们提议的规则被采纳，它应该被追溯应用，以便美国的收购会计保持一致——这与今天的情况相去甚远。一个预测：如果这一计划生效，管理层将以更合理的方式构建收购，基于对其股东的真实后果而非对其报告盈利的不真实后果来决定使用现金还是股票。

在我们对Jordan's的收购中，我们遵循了一个程序，该程序将为我们的股东最大化产生的现金，但最小化我们向你们报告的盈利。伯克希尔以现金购买资产，这种方法在我们的纳税申报中允许我们在15年内摊销由此产生的商誉。显然，这一税收减免大大增加了业务产生的现金量。相比之下，当以现金购买股票而非资产时，由此产生的商誉注销不能抵税。这两种方法之间的经济差异是巨大的。

从收购公司的经济角度来看，最糟糕的交易是股票换股票的收购。在这种情况下，通常支付了高价，但被收购方的股票或其资产都没有任何税基增加。如果被收购实体随后被出售，其所有者可能需要支付大量的资本利得税（税率35%或更高），即使该出售实际上可能产生重大的经济损失。

我们在伯克希尔也做过一些使用了远非最优税收结构的交易。这些交易之所以发生，是因为卖方坚持特定的结构，而且整体上我们仍然认为收购是有意义的。然而，我们从未为了让数据看起来更好而进行低效结构的交易。

报告盈利来源

下表显示了伯克希尔报告盈利的主要来源。在此呈现中，购买会计调整并未分配到其所适用的具体业务，而是汇总后单独列示。此方法使您能够看到如果未收购这些业务，它们的盈利本应如何报告。基于第61页讨论的原因，这种呈现形式对我们来说似乎比使用公认会计原则（GAAP）更为有用，GAAP要求将购买溢价逐项业务摊销。当然，我们在表中显示的总盈利与经审计财务报表中的GAAP总额完全相同。

（表格省略，详见原文）

我们几乎所有的制造、零售和服务业务在1999年都有出色的结果。例外是Dexter Shoe，那里的短缺不是管理问题造成的：就技能、精力和对工作的投入而言，Dexter的高管与我们的其他经理完全不相上下。但我们主要在美国制鞋，而国内生产商要有效竞争已经变得极其困难。1999年，这个国家购买的13亿双鞋中，大约93%来自国外，那里盛行极低的劳动力成本。

包括Dexter和H. H. Brown在内，我们目前是国内领先的制鞋商，并且很可能会继续保持这一地位。我们在美国的工厂拥有忠诚、高技能的工人，我们希望尽可能保留这里的每一个工作岗位。然而，为了保持生存能力，我们正在将更多的生产外包到国际。在这样做时，我们产生了大量的遣散和搬迁费用，这些费用已包含在我们表中显示的盈利中。

几年前，Helzberg's（我们200家门店的珠宝业务）需要进行运营调整，以将利润率恢复到适当水平。在Jeff Comment的领导下，这项工作完成了，利润已显著反弹。在制鞋业务中，由Harold Alfond、Peter Lunder、Frank Rooney和Jim Issler负责，我相信我们将在未来几年看到类似的改善。

See's Candies值得特别一提，因为它在去年实现了创纪录的24%运营利润率。自从我们在1972年以2,500万美元收购See's以来，它已实现税前收益8.57亿美元。而且，尽管有增长，该业务几乎没有需要额外的资本。将这一表现归功于Chuck Huggins。查理和我在我们购买的那天让他负责，他对产品质量和友好服务的狂热坚持已经回报了客户、员工和所有者。

Chuck每年都在进步。当他46岁接管See's时，公司的税前利润（以百万美元计）大约是年龄的10%。现在他74岁了，这个比例已经增加到100%。发现了这个数学关系后——让我们称之为哈金斯定律——查理和我现在一想到查克的生日就兴奋不已。

关于我们各项业务的更多信息见第39-54页，您还可以找到按GAAP基础报告的分部盈利。此外，在第63-69页，我们将伯克希尔的财务数据按非GAAP基础重新分为四个部分，这种呈现方式与查理和我思考公司的方式一致。

透视盈利

报告盈利不足以衡量伯克希尔的经济进展，部分原因是前面表格中显示的数字只包括我们从被投资公司收到的股息——尽管这些股息通常只代表我们所有权所对应盈利的一小部分。我们并不介意这种资金分配，因为总的来说，我们认为被投资公司的未分配盈利比已分配的部分对我们更有价值。我们这样想的理由很简单：我们的被投资公司往往有机会以高回报率再投资盈利。所以，我们为什么想要它们分配出来呢？

然而，为了描绘伯克希尔比报告盈利更接近经济现实的情况，我们采用了"透视盈利"的概念。按我们的计算方式，它们包括：（1）上一节中报告的运营盈利，加上；（2）我们在主要被投资公司未分配运营盈利中的份额——这些在GAAP会计下未反映在我们的利润中——减去；（3）如果这些被投资公司的未分配盈利被分配给我们，伯克希尔需要支付的税款准备金。在此列报"运营盈利"时，我们排除了购买会计调整以及资本利得和其他重大非经常性项目。

下表列出了我们1999年的透视盈利，尽管我警告你们这些数字只能是近似值，因为它们基于许多判断性决定（这些被投资公司支付给我们的股息已包含在第13页列报的运营盈利中，主要归于"保险集团：净投资收益"）。

（表格省略，详见原文）

投资

以下是我们的普通股投资。截至1999年底市值超过7.5亿美元的已经逐项列示。

（表格省略，详见原文）

*代表税基成本，总额比GAAP成本少6.91亿美元。

我们在1999年几乎没有改变投资组合。如前所述，我们大量投资的几家公司去年的经营业绩令人失望。尽管如此，我们相信这些公司具有随着时间的推移而持续的竞争优势。这一属性——能带来良好的长期投资结果——是查理和我偶尔认为我们能够识别的。但更多时候，我们无法识别——至少没有高度确信。顺便说一下，这解释了我们为什么不持有科技公司的股票，尽管我们同意普遍的观点，即我们的社会将被它们的产品和服务所改变。我们的问题——我们通过学习无法解决——是我们对科技领域中的哪些参与者拥有真正持久的竞争优势没有洞察。

我们应该补充一点，我们缺乏科技洞察力并不让我们苦恼。毕竟，在查理和我没有特殊资本配置专业知识的商业领域还有很多。例如，在评估专利、制造工艺或地质前景方面，我们一无所知。所以我们根本不涉足那些领域的判断。

如果说我们有优势，那就是我们能够识别我们何时在能力圈内良好运作，以及何时我们接近边界。预测在快速变化的行业中运营的公司的长期经济状况完全超出了我们的能力边界。如果其他人声称在这些行业中具有预测能力——并且似乎他们的声明得到了股市行为的验证——我们既不嫉妒也不模仿他们。相反，我们只坚持我们理解的东西。如果我们偏离，那也是无意中发生的，而不是因为我们变得不耐烦并用希望代替理性。幸运的是，伯克希尔几乎肯定会有机会在我们已经划定的圈子里做得很好。

现在，我们已经拥有的优秀业务的价格就是没有那么有吸引力。换句话说，我们对业务的感受远好于对其股票的感受。这就是我们没有增持现有头寸的原因。尽管如此，我们还没有大规模缩减我们的投资组合：如果在可疑的价格下购买可疑的业务和在可疑的价格下购买舒适的业务之间做出选择，我们更倾向于后者。然而，真正引起我们注意的是在舒适的价格下购买舒适的业务。

我们对所拥有证券价格的保留意见也适用于整体股价水平。我们从未试图预测股市在下一月或下一年会做什么，我们现在也不试图这样做。但是，正如我在随附的文章中指出的那样，股权投资者目前似乎对未来回报的期望过于乐观。

我们认为公司利润的增长在很大程度上与国家GDP所代表的商业活动相关，我们预计GDP以约3%的实际速度增长。此外，我们假设通胀率为2%。查理和我对2%的准确性没有特别确信。然而，这是市场的观点：通胀保护国债（TIPS）的收益率比标准国债低约两个百分点，如果你认为通胀率会更高，你可以简单地买入TIPS并做空国债来获利。

如果利润确实与GDP一起以约5%的速度增长，美国企业的估值不太可能增长得比这多太多。加上一点股息，你得到的股票回报将远低于大多数投资者过去经历或未来期望的水平。如果投资者的期望变得更加现实——它们几乎肯定会——市场调整可能会很严重，特别是在投机集中的领域。

伯克希尔总有一天会获得在股票市场部署大量现金的机会——我们对此深信不疑。但是，正如歌词所说，"谁知道何时何地？"与此同时，如果有人开始向你解释在这个"迷人"的市场中真正狂热的领域正在发生什么，你可能记得另一句歌词："愚人给你理由，智者从不尝试。"

股份回购

最近，一些股东建议伯克希尔回购其股票。通常这些请求都有合理的依据，但少数依赖于虚假的逻辑。

只有一种情况组合使公司回购其股票是可取的：首先，公司拥有超过近期业务需求的可用资金——现金加上合理的借贷能力——第二，发现其股票在市场上的售价低于保守计算的内在价值。对此我们加一个警告：股东应该已经获得他们估算这一价值所需的所有信息。否则，内部人士可能利用他们不知情的合伙人，以真实价值的一小部分买断他们的权益。我们曾在极少数情况下看到过这种情况发生。当然，通常阴谋诡计是用来推高股价而非压低的。

我所提到的业务"需求"有两种：第一，公司为维持竞争地位必须进行的支出（例如Helzberg's的门店改造）；第二，旨在业务增长的可选支出，管理层期望每一美元的支出能产生超过一美元的价值（R. C. Willey拓展到爱达荷州）。

当可用资金超过这些需求时，拥有增长导向股东群体的公司可以购买新业务或回购股份。如果公司的股票售价远低于内在价值，回购通常最有意义。在1970年代中期，这种做法的明智性几乎在向管理层呼喊，但很少有人响应。在大多数情况下，那些这样做的公司使他们的所有者比采取其他行动路径时富裕得多。事实上，在1970年代（以及随后的几年中时断时续地），我们寻找大量回购股份的公司。这经常是一个线索，表明该公司既被低估又由股东导向的管理层经营。

那个时代已经过去了。现在，回购变得非常流行，但往往出于一个未明说且在我们看来不光彩的原因：推高或支撑股价。当然，今天选择出售的股东受益于任何买家，不管其来源或动机如何。但继续持有的股东因高于内在价值的回购而受损。用1.10美元买1美元钞票对留下的人来说不是好生意。

查理和我承认，我们只在部分交易股票中自信地估算内在价值，而且只有在使用价值范围而不是一些伪精确数字时。尽管如此，在我们看来，现在许多进行回购的公司正在以牺牲留下的股东为代价，向离开的股东支付过高价格。为这些公司辩护，我想说CEO们对自己的业务持乐观态度是很自然的。他们也比我更了解这些业务。然而，我不禁觉得如今过多的回购是由于管理层想"展示信心"或赶时髦，而不是出于提高每股价值的愿望。

有时，公司还表示他们正在回购股票，以抵消以更低价格授予的股票期权行权时发行的股份。这种"高买低卖"策略是许多不幸投资者使用过的——但从未有意为之！然而，管理层似乎非常愉快地遵循这种反常的活动。

当然，期权授予和回购都可能是有意义的——但如果是这样，那并非因为这两项活动在逻辑上相关。理性地说，公司回购或发行股票的决定应该独立做出。仅仅因为股票已发行以满足期权——或出于任何其他原因——并不意味着应该以高于内在价值的价格回购股票。相应地，股票售价远低于内在价值时应该回购，无论之前是否发行过股票（或因为未行使期权而可能发行）。

你们应该知道，在过去某些时候，我犯了没有进行回购的错误。我当时对伯克希尔价值的评估过于保守，或者我对某些替代的资金运用过于热衷。因此我们错过了一些机会——尽管伯克希尔在这些时间点的交易量太小，我们无法进行大量购买，这意味着我们每股价值的收益将是微乎其微的。（例如，以低于每股内在价值25%的价格回购一家公司2%的股份，最多只能使该价值增加0.5%——如果这些资金原本可以在价值建设性行动中使用，增量甚至更小。）

我们收到的一些信件清楚地暗示，写信者不关心内在价值考虑，而是希望我们大张旗鼓地宣布回购意图，以便股价上涨（或停止下跌）。如果写信者想明天卖出，他的想法是有道理的——对他来说！——但如果他打算持有，他反而应该希望股票下跌并以足够大的成交量交易，以便我们大量购买。这是回购计划能对继续持有的股东产生任何真正利益的唯一方式。

除非我们认为伯克希尔股票售价远低于保守计算的内在价值，否则我们不会回购股份。我们也不会试图把股价往上或往下说。（无论是在公开场合还是私下，我从未告诉任何人购买或出售伯克希尔的股票。）相反，我们将向所有股东——以及潜在股东——提供如果我们的位置互换我们会希望拥有的与估值相关的信息。

最近，当A股跌至45,000美元以下时，我们考虑了进行回购。但我们决定推迟购买——如果我们确实选择进行任何回购的话——直到股东有机会审阅本报告。如果我们确实发现回购有意义，我们只会极少在纽约证券交易所（"NYSE"）上出价。相反，我们将响应直接向我们提出的、不高于NYSE出价的要约。如果你想出售股票，让你的经纪人给Mark Millard打电话402-346-1400。当交易发生时，经纪人可以在"第三市场"或NYSE上记录。如果B股相对于A股的折价超过2%，我们会倾向于购买B股。我们不会进行少于10股A股或50股B股的交易。

请清楚一点：我们永远不会以阻止伯克希尔股价下跌为目的进行购买。相反，我们只会在我们相信这些购买代表了公司资金的有吸引力的使用时进行。充其量，回购可能对我们股票内在价值的未来增长率只有非常小的影响。

股东指定捐赠

大约97.3%的合格股份参与了伯克希尔1999年的股东指定捐赠计划，捐赠总额为1,720万美元。该计划的完整描述见第70-71页。

累计来看，在该计划的19年中，伯克希尔已根据股东的指示进行了1.47亿美元的捐赠。伯克希尔其余的捐赠由我们的子公司进行，它们遵循收购前的慈善模式（只是它们的前所有者自己承担了个人慈善的责任）。总的来说，我们的子公司在1999年捐赠了1,380万美元，包括价值250万美元的实物捐赠。

要参与未来的计划，你必须拥有以实际所有者名义注册的A类股，而不是以经纪人、银行或存管机构的代名人名义注册的股份。在2000年8月31日未以这种方式注册的股份将没有资格参加2000年的计划。当你从我们这里收到捐赠表格时，请及时回复，以免被搁置或遗忘。逾期收到的指定将不被接受。

年会

今年的"资本家伍德斯托克周末"将采用与近年略有不同的形式。我们需要做出改变，因为过去三年为我们服务良好的Aksarben体育馆正在逐步关闭。因此，我们搬迁到市政礼堂（位于国会大道，18街和19街之间，Doubletree酒店后面），这是奥马哈唯一另一个提供我们所需空间的场所。

然而，市政礼堂位于奥马哈市中心，如果我们在工作日在那里开会，会造成停车和交通噩梦。因此，我们将在4月29日星期六召开会议，早上7点开门，8:30开始电影，9:30会议开始。与过去一样，我们将开到3:30，中午短暂休息用餐，市政礼堂的小卖部将提供食物。

本报告附带的一份代理材料的附件解释了如何获得参加会议和其他活动所需的凭证。至于飞机、酒店和汽车预订，我们再次签约American Express（800-799-6634）为你们提供特别帮助。按照我们的惯例，我们将从较大的酒店安排巴士前往会场。会后，巴士将返回酒店以及Nebraska Furniture Mart、Borsheim's和机场。即便如此，你们可能还是会发现有一辆车会很有用。

我们已经将2002年和2003年的年会安排在了传统上5月的第一个星期六。然而，在2001年，市政礼堂那个星期六已经被预订，所以我们将在4月28日开会。市政礼堂在任何周末都应该很好地满足我们的需求，因为附近的停车场和车库以及街道上都有充足的停车位。我们也能够大大扩大给展商的空间。因此，克服我通常的商业矜持，我会确保你们在市政礼堂能看到可供购买的伯克希尔产品展览。作为参考，1999年股东购买了3,059磅See's糖果、16,155美元的World Book产品、1,928双Dexter鞋子、895套Quikut刀具、1,752个带伯克希尔·哈撒韦标志的高尔夫球和3,446件伯克希尔服装。我知道你们可以做得更好。

去年，我们还启动了至少八架Executive Jet飞机部分所有权的销售。我们将在周六和周日再次在奥马哈机场展示一系列机型供你们参观。请向市政礼堂的EJA代表咨询关于参观这些飞机的事宜。

Dairy Queen也将到场，并将再次将所有收益捐赠给Children's Miracle Network。去年我们销售了4,586个Dilly®棒、软糖棒和香草/橙味棒。此外，GEICO将设立一个展位，由我们来自全国各地的顶级顾问值班，他们都准备好为你们提供车险报价。在大多数情况下，GEICO都能为你们提供特别的股东折扣。带上你们现有保险的详细信息，看看我们能否为你们省钱。

最后，Ajit Jain和他的同事将在现场提供无佣金的年金以及很少其他地方能买到的大额责任保险。与Ajit谈谈，了解如何保护你和你的家庭免受1,000万美元判决的影响。

NFM新装修的综合体位于72街，Dodge和Pacific之间，占地75英亩，工作日营业时间为上午10点至晚上9点，周六和周日为上午10点至下午6点。该业务提供无与伦比的商品种类——家具、电子产品、电器、地毯和电脑——价格无可匹敌。1999年，NFM在其72街店址做了超过3亿美元的生意，在一个67.5万人的都会区，这绝对是一个奇迹。在4月27日周四至5月1日周一的期间内，出示会议凭证的股东将获得通常只给予员工的折扣。我们在过去几年为股东提供了这一优惠，销售效果惊人。在去年的五天"伯克希尔周末"中，NFM的销售额为798万美元，比1998年增长了26%，比1997年增长了51%。

Borsheim's——全国除Tiffany的曼哈顿店外最大的珠宝店——将有两个仅限股东参加的活动。第一个是4月28日周五晚上6点到10点的香槟和甜点派对。第二个，主要的盛会，是4月30日周日上午9点到下午6点。那天，查理和我会在场签署销售票据。股东价格从周四到周一都适用，所以如果你想避开周五晚上和周日最大的人群，可以在其他时间来并表明自己是股东。周六我们将营业到晚上7点。Borsheim's的毛利率比其主要竞争对手低整整20个百分点，所以要做好被我们的价格和选择震撼的准备。

在Borsheim's外面的商场里，我们将再次有Bob Hamman——这项运动史上最佳的桥牌选手——在周日与我们的股东打牌。我们还将有一些其他专家在额外的桌子上打牌。1999年，我们的需求超过了桌子数量，但今年我们将解决这个问题。

Patrick Wolff，两次美国国际象棋冠军，将再次在商场中蒙眼与所有对手对战。他告诉我，他从未尝试在这种受限状态下同时下超过四盘棋，但今年可能会尝试将上限提高到五到六盘。如果你是国际象棋爱好者，找Patrick对战——但在你走第一步之前一定要检查他的眼罩。

Gorat's——我最喜欢的牛排馆——将在4月30日周日再次专门为伯克希尔股东开放，从下午4点营业到大约午夜。请记住，没有预订就不能在周日到Gorat's。要预订，请在4月3日（但不能在此之前）拨打402-551-3733。如果周日已满，可以试试你在城里的其他晚上光顾Gorat's。我大约每周对Gorat's进行一次"质量检查"，可以报告说他们的三分熟T骨牛排（配双份薯饼）在全国仍然无与伦比。

常规的棒球赛将于周六晚上7点在Rosenblatt体育场举行。今年，Omaha Golden Spikes将对阵Iowa Cubs。请早点来，因为那时真正的行动才刚刚开始。去年参加的人看到了你们的主席向Ernie Banks投球。

这场对决被证明是体育界期待已久的史诗对决。在前几球之后——不是我的最佳状态，但我什么时候投出过最佳状态？——我向Ernie投了一个近身球，只是为了让他知道谁在指挥。Ernie冲向投手丘，我冲向本垒板。但冲突没有发生，因为我们还没碰到对方就都筋疲力尽了。

Ernie对他去年的表现不满意，整个冬天都在研究比赛录像。如你们所知，Ernie作为小熊队队员职业生涯中有512个本垒打。现在他已经发现了我投球中的致命弱点，他期望在4月29日打出第513个。然而，我学会了隐藏我的"蝴蝶球"的新方法。来看这场对决吧。

我应该补充一点，我已经从Ernie那里得到了承诺，他不会朝我打"直球"，因为我永远无法及时躲开。我的反应就像Woody Allen的，他说他的反应如此之慢，以至于他曾经被两个人推着的车撞到。

我们的代理声明中包含获取比赛门票的指示以及大量其他信息，应该有助于你们在奥马哈享受这次访问。加入我们在国会大道上的"资本家盛会"。

Warren E. Buffett
董事会主席
2000年3月1日