1999年巴菲特伯克希尔股东信分析 伯克希尔股东信

> 注意：以下财务数据表格已省略，详见原文。

BERKSHIRE HATHAWAY INC.
致伯克希尔·哈撒韦公司股东：

1998年我们的净资产增长了259亿美元，使得A类股和B类股的每股账面价值均增长了48.3%。在过去34年中（即自现任管理层接手以来），每股账面价值已从19美元增长至37,801美元，年复合增长率为24.7%。*

通常情况下，48.3%的增长足以让人欢呼雀跃——但今年并非如此。还记得瓦格纳吗？他的音乐曾被描述为"比听起来更好"。嗯，伯克希尔在1998年的进展——虽然令人十分满意——但并没有看起来那么好。这是因为48.3%的增长大部分来自我们在收购中发行的股份。

解释一下：我们的股票以远高于账面价值的价格交易，这意味着我们发行的任何股份——无论是换取现金还是作为并购对价——都会立即增加我们的每股账面价值，即使我们一分钱也没赚到。实际情况是，我们在这类交易中获得的每股账面价值多于我们付出的。然而，这些交易并不会立即增加我们的每股内在价值，因为在这方面，我们付出的和得到的大致相等。而且，正如查理·芒格（Charlie Munger，伯克希尔副董事长兼我的合伙人）和我再怎么强调也不为过（尽管你们可能觉得我们说得太多了），真正重要的是每股内在价值的增长，而非每股账面价值的增长。虽然伯克希尔的内在价值在1998年有了非常显著的增长，但增幅远低于账面价值所记录的48.3%。尽管如此，内在价值仍然远超账面价值。（关于这些术语以及其他投资和会计概念的更详细讨论，请参阅我们的《所有者手册》第56-64页，其中阐述了我们的所有者相关商业原则。内在价值在第61-62页有讨论。）

我们以历史上最优秀的企业和管理团队阵容进入了1999年。我们在1998年收购的两家公司——通用再保险（General Re）和Executive Jet——在各方面都是一流的——稍后会有更多关于这两家公司的介绍——而且我们旗下运营公司去年的业绩超出了我的预期。GEICO再次大放异彩。

不利的一面是，我们所投资的几家上市公司经历了重大的经营挫折，无论是在年初还是我本人都未能预料到。因此，我们的股权投资组合表现远不如标普500指数。这些公司的问题几乎肯定是暂时性的，查理和我相信它们的长期前景十分优异。

在最近三年的年报中，我们向你们提供了一张表格，我们认为这张表格对估算伯克希尔的内在价值至关重要。在下文更新的表格中，我们追踪了价值的两个关键组成部分，并将General Re按备考基础纳入，仿佛我们在全年都持有它。第一列列出了我们的每股投资额（包括现金及等价物，但不包括我们金融产品业务持有的证券），第二列显示了伯克希尔运营业务在税前及在购买会计调整（见第62-63页讨论）前的每股收益，但已扣除所有利息和公司费用。第二列不包括我们从第一列中的投资所获得的所有股息、利息和资本利得。实际上，这些列显示了如果伯克希尔被拆分为两个部分——一个实体持有我们的投资，另一个运营我们所有的业务并承担所有公司成本——会是什么样子。

（表格省略，详见原文）

以下为两个部分按十年的增长率：

（表格省略，详见原文）

1968-1998年年度增长率：25.4%（投资/每股）和18.6%（排除投资收入的税前每股收益）

1998年，我们的投资每股增加了9,604美元，增幅25.2%，但每股运营收益下降了33.9%。General Re（如上所述，按备考基础计入）解释了这两个事实。这家公司拥有非常庞大的投资，这大大增加了我们的每股投资额。但General Re在1998年也出现了承保亏损，这损害了运营收益。如果我们没有收购General Re，每股运营收益会显示出小幅增长。

尽管我们的一些收购和运营策略可能不时会对某一列的影响大于另一列，但我们持续致力于增加两列的数字。但有一件事是确定的：我们未来的增长率将远低于过去。伯克希尔目前的资本基础实在太大，无法让我们获得真正超额的回报。如果你不这么认为，你应该考虑从事销售行业，但要避开数学行业（请记住，世界上实际上只有三种人：会数数的和不会数数的）。

目前，我们正在努力使574亿美元的净资产复合增长，这是美国所有公司中最高的（尽管如果埃克森（Exxon）和美孚（Mobil）合并，我们的数字将被超越）。当然，我们在净资产上的领先地位并不意味着伯克希尔在所有企业中价值最高：对所有者来说，市值才是重要的，例如，通用电气（General Electric）和微软（Microsoft）的估值是伯克希尔的三倍多。不过，净资产衡量的是管理者必须运用的资本，而在伯克希尔，这个数字确实已经变得非常庞大。

尽管如此，查理和我将尽最大努力在未来以15%的平均年率提高内在价值，我们认为这是可能结果的最上限。我们可能有些年份会超过15%，但也一定会有其他年份远低于此——包括出现负回报的年份——这些年份将拉低我们的平均水平。与此同时，你们应该理解，未来五年15%的平均增长意味着什么：这意味着我们需要使净资产增加580亿美元。实现这个令人生畏的15%将要求我们拿出大主意：爆米花摊位是不够的。现今的市场不利于我们寻找"大象"，但你们可以放心，我们将专注于狩猎。

无论未来如何，我向你们保证一件事：只要我还在，我将把至少99%的净资产留在伯克希尔。那会是多久呢？我的榜样是韦恩堡那位忠诚的民主党人，他要求被埋葬在芝加哥，以便能继续活跃在党内。为此，我已经在办公室为我的骨灰瓮选定了一个"能量位置"。

我们的财务增长与就业增长相匹配：我们现在有47,566名员工，1998年的收购为我们带来了7,074名员工，内部增长又增加了2,500名。为了平衡这9,500名一线员工的增长，我们将总部员工从12人增加到了12.8人。（这个0.8指的不是我或查理：我们会计部门新增了一个人，每周工作四天。）尽管存在这种令人担忧的公司臃肿趋势，但我们去年的税后管理费用约为350万美元，远低于我们管理资产价值的1个基点（0.01%）。

税收

我们规模扩大的一个受益者是美国财政部。伯克希尔和General Re就1998年的盈利已经或即将支付的联邦所得税总计27亿美元。这意味着我们承担了美国政府超过半天的全部开支。

再进一步思考：如果只有其他625家美国纳税人去年像我们和General Re一样向财政部缴纳税款，那么其他任何人——无论是公司还是2.7亿公民——都不需要缴纳联邦所得税或任何其他形式的联邦税（例如社会保障税或遗产税）。我们的股东可以真正地说他们"在办公室已经捐过了"。

给美国国税局开出一串长零的支票并不会让查理或我感到困扰。伯克希尔作为一家公司，以及我们作为个人，在美国取得的成就是在任何其他国家都无法复制的。事实上，如果我们生活在世界上的其他地方，完全逃避了税收，我相信我们在财务上（以及在许多其他方面）会更糟。总的来说，我们感到无比幸运，人生的牌局使我们能够向政府开出大额支票，而不是需要政府定期给我们开支票——比如因为我们残疾或失业。

伯克希尔的税务情况有时被误解。首先，资本利得对我们没有特别的吸引力：一家公司对其应税收入缴纳35%的税率，无论这笔收入来自资本利得还是日常运营。这意味着伯克希尔对长期资本利得缴纳的税款比个人对相同利得缴纳的高出整整75%。

有些人还存在另一种误解，认为我们可以从应税收入中扣除收到的所有股息的70%。的确，70%的扣除率适用于大多数公司，也适用于伯克希尔在我们持有非保险子公司股票的情况。然而，我们几乎所有的股权投资都是由我们的保险公司持有的，在这种情况下，扣除率是59.5%。这仍然意味着一美元的股息对我们来说比一美元的一般收入要值钱得多，但并没有人们通常假设的那么多。

伯克希尔去年确实为财政部竭尽全力了。在General Re合并中，我们向政府开具了一张3000万美元的支票，用于支付与该交易创造的新股相关的SEC费用。我们了解到，这笔付款创下了SEC的纪录。查理和我是该委员会为美国投资者所取得成就的极大崇拜者。不过，我们宁愿找到其他方式来表达我们的钦佩。

GEICO（1-800-847-7536）

把一个好主意与一位优秀的管理者结合起来，你一定能得到出色的结果。这种组合在GEICO生机勃勃。好主意是低成本汽车保险，通过直接面向客户的营销实现，管理者是Tony Nicely。简而言之，商界没有人能比Tony把GEICO经营得更好。他的直觉万无一失，精力无穷无尽，执行力完美无瑕。在保持承保纪律的同时，Tony正在打造一个以加速增长的市场份额的组织。

这种步伐得益于我们的薪酬政策。直接承保——即保险人与投保人之间没有代理人或经纪人——需要大量的前期投入。因此，第一年的业务在很大程度上有亏损。在GEICO，我们不希望这种成本阻止我们的同事积极追求新业务——这些业务在续保时将带来可观的利润——所以我们将其排除在薪酬公式之外。那么包括什么呢？我们将同事的奖金和利润分享的50%基于"成熟"保单组合的收益，即与我们合作超过一年的保单。另外50%与投保人的增长挂钩——在这方面我们一直在踩油门。

1995年，即被伯克希尔收购的前一年，GEICO在营销上花费了3300万美元，拥有652名电话顾问。去年，公司花费了1.43亿美元，顾问人数增至2,162名。这些努力对公司的影响体现在以下新业务和在保保单数据中：

（表格省略，详见原文）

*仅限"自愿"保单；不包括指定风险等。

1999年，我们将再次增加营销预算，至少投入1.9亿美元。事实上，只要我们能同时建设公司所需的、为投保人提供良好服务的基础设施，伯克希尔愿意在GEICO的新业务活动上投入没有上限的资金。

由于第一年的成本，那些关注季度或年度盈利的公司会回避类似的投资，无论这些投资在建立长期价值方面多么明智。我们的算法不同：我们只衡量我们是否通过每花费一美元创造了一美元以上的价值——如果计算结果是有利的，那么花费的美元越多我越高兴。

当然，GEICO的成功远不止低价和铺天盖地的广告。理赔处理也必须公平、快速和友好——而我们的正是如此。以下是一份客观的评分卡：在纽约——我们业务量最大的州——保险部最近报告，GEICO 1997年的投诉率不仅是五大汽车保险公司中最低的，而且不到其他四家公司平均水平的一半。

GEICO 1998年6.7%的利润率超出了我们的预期——实际上，也超出了我们的期望。我们的结果反映了一个行业现象：近年来，汽车事故的频率和严重程度都出乎意料地下降了。作为回应，我们在1998年将费率下调了3.3%，1999年还将进一步下调。这些举措将很快使利润率下降——至少降至4%（这是我们的目标），甚至可能更低。无论如何，我们相信我们的利润率将继续远好于行业平均水平。

GEICO在1998年的增长和盈利能力都表现出色，其利润分享和奖金支付也同样出色。事实上，向所有与我们合作超过一年的9,313名员工支付的1.03亿美元利润分享款（相当于工资的32.3%），很可能是全国任何大公司中最高的百分比。（此外，员工还受益于公司资助的养老金计划。）

32.3%可能是一个高点，因为我们利润分享计算中的盈利能力部分未来几乎肯定会下降。不过，增长部分很可能会增加。总体而言，我们预计这两个基准将共同决定未来几十年的利润分享支付将非常可观。对员工来说，增长还在其他方面得到了回报：去年我们提拔了4,612人。

尽管GEICO的数字令人印象深刻，但我们还有很多工作要做。1998年我们的市场份额显著提高——但也仅从3%提高到3.5%。每拥有一个投保人，就有另外十个应该把业务给我们。

正在阅读此信的你们中有些人可能属于这类人群。大约40%查询我们费率的人发现，与我们做生意可以省钱。这个比例并非100%，因为保险公司的承保判断各不相同，有些公司比我们更看重生活在某些地理区域或从事某些职业的驾驶者。但我们认为，我们比任何其他面向所有人的全国性保险公司更频繁地提供低价。此外，在40个州，我们可以向股东提供特别折扣——通常为8%。所以给我们打个电话查询一下吧。

你们可能认为这一节中有一个广告就够了。但我还有一个要呈现，这次是面向上市公司管理者的。

在伯克希尔，我们觉得告诉像Tony这样的杰出CEO如何经营他们的公司是极其愚蠢的。我们的大多数经理人如果受到过多指手画脚，就不会为我们工作。（通常，他们不必为任何人工作，因为大约75%的人已经财务独立。）此外，他们是商界的Mark McGwire，不需要我们教他们如何握棒或何时挥棒。

尽管如此，伯克希尔的所有权可能使即使是最好的管理者也能更有效率。首先，我们消除了CEO工作中所有仪式性和非生产性的活动。我们的经理人完全掌控自己的时间安排。其次，我们给每个人一个简单的使命：就像这样经营你的业务：1）你拥有它100%的股权；2）它是你和你的家人现在和未来拥有的世界上唯一的资产；3）你至少一个世纪内不能出售或合并它。作为推论，我们告诉他们不应让任何决策受会计因素的丝毫影响。我们希望我们的经理人思考什么重要，而不是如何被计量。

很少有上市公司的CEO在类似的任务下运作，主要原因在于他们的所有者关注的是短期前景和报告盈利。然而，伯克希尔拥有一个在上市公司宇宙中投资期限最长的股东基础——而且将持续数十年。事实上，我们的大部分股份由期望持有至去世的投资者持有。因此，我们可以要求我们的CEO为长期价值最大化而管理，而不是为下一季度的盈利。我们当然不会忽视我们业务的当前结果——在大多数情况下，它们非常重要——但我们从不希望以牺牲建立更强竞争优势的代价来获得它们。

我相信GEICO的故事证明了伯克希尔方法的益处。查理和我没有教过Tony任何事情——也永远不会——但我们创造了一个环境，使他能够将他所有的才能应用于重要的事情。他不必投入时间或精力参加董事会会议、媒体采访、投资银行家的演示或与财务分析师的谈话。此外，他永远不必花一秒钟考虑融资、信用评级或"华尔街"对每股收益的预期。由于我们的所有权结构，他还知道这种运营架构将持续数十年。在这个自由的环境中，Tony和他的公司可以将他们几乎无限的潜力转化为相应的成就。

如果你正在经营一个在类似GEICO环境中会蓬勃发展的、大型、盈利的企业，请查看第21页的收购标准并给我打电话。我保证会快速答复，并且除了查理外不会向任何人提及你的咨询。

Executive Jet Aviation（1-800-848-6436）

要理解Executive Jet Aviation（EJA）的巨大潜力，你需要了解它的业务——即出售飞机的部分所有权并为其众多所有者运营机队。EJA的CEO Rich Santulli在1986年创造了部分所有权行业，预见到了使用飞机的一种重要的新方式。然后，他将勇气和才能结合起来，将他的想法变成了一项大业务。

在部分所有权计划中，你购买EJA提供的多种飞机中的一种的部分所有权——例如1/8。这使你有权每年飞行100小时。（"空载"小时不计入你的配额，你还允许将小时数平均分摊到五年。）此外，你需要支付每月的管理费和实际飞行小时的费用。

然后，在提前几小时通知的情况下，EJA将你的飞机（或至少同样好的另一架）在你选择的美国5,500个机场之一提供给你。实际上，呼叫你的飞机就像打电话叫出租车一样。

大约四年前，我从H.H. Brown的经理Frank Rooney那里第一次听说了这个名为NetJets®的项目。Frank使用过并对其服务非常满意，建议我见见Rich，为我的家庭使用而注册。Rich花了大约15分钟就向我出售了一架Hawker 1000的四分之一所有权（每年200小时）。从那时起，我的家人通过飞行300次航程、累计900小时，亲身了解到EJA是一个多么友好、高效和安全的运营机构。简而言之，他们热爱这项服务。事实上，他们很快就变得如此热情，以至于在我知道有任何可能购买这项业务之前，我就为EJA做了一个推荐广告。不过，我确实请Rich如果他有兴趣出售就给我打电话。幸运的是，他去年5月给我打了电话，我们迅速达成了一笔7.25亿美元的交易，支付了等额的现金和股票。

EJA是其行业中迄今为止最大的运营商，拥有超过1,000名客户和163架飞机（包括23架由EJA自己拥有或租赁的"核心"飞机，以确保即使在需求最旺盛的时候也能提供一流的服务）。当然，安全是任何飞行运营中最重要的议题，Rich的飞行员——目前约650名——每年至少接受两次FlightSafety International（伯克希尔的另一家子公司，全球飞行员培训的领导者）的广泛培训。关于我们的飞行员的最终结论：我已经卖掉了伯克希尔的专机，现在所有的商务飞行和个人飞行都将使用NetJets的机组人员。

成为这个行业的领导者对所有相关方来说都是一个重大优势。我们的客户受益，因为我们拥有遍布全国的飞机舰队，这种覆盖使我们能够提供无与伦比的服务。同时，我们因这种覆盖而受益，因为它降低了空载成本。对我们客户的另一个引人注目的吸引力是，我们提供Boeing、Gulfstream、Falcon、Cessna和Raytheon的产品，而我们的两个竞争对手由制造商所有，只提供自己的飞机。实际上，NetJets就像一位医生，可以推荐最适合每位患者需求的药物；相比之下，我们的竞争对手是"自家"品牌的生产商，必须给所有人开同样的药。

在许多情况下，我们的客户——无论是企业还是个人——拥有多种不同飞机的部分所有权，因此可以根据具体任务匹配特定的飞机。例如，一位客户可能拥有三种不同喷气式飞机的各1/16所有权（每种提供50小时的飞行时间），总共组成一个虚拟机队，而成本只是购买一架飞机的很小一部分。重要的是，不仅小型企业能从部分所有权中受益。一些美国最大的公司已经将NetJets作为其自有机队的补充。这为它们在满足高峰期需求以及执行那些会让它们全资飞机产生不成比例的空载小时数的飞行任务时节省了大量资金。

当一架飞机被用于个人用途时，最有说服力的论点是，要么客户现在签约，要么他的孩子以后很可能会签。这是我40年前对我亲爱的Alice阿姨解释的一个公式，当时她问我是否买得起一件皮大衣。我的回答解决了这个问题："Alice，不是你在买它；是你的继承人在买。"

EJA的增长是爆炸性的：1997年，它占全球订购的所有公务机总量的31%。尽管如此，Rich和我认为部分所有权的潜力才刚刚被触及。如果有成千上万的所有者认为全资拥有一架飞机是合理的——如果它在经济上合理的话，必须每年使用350-400小时——那么一定有比这个数字大得多的群体适合部分所有权。

除了是一位出色的高管，Rich还很有趣。像我们的大多数经理一样，他在经济上完全没有必要工作。Rich在EJA投入时间，是因为这是他的心血——他想看看自己能把它带到多远。我们都已经知道答案，无论是字面上还是比喻意义上：直到天涯海角。

现在给伯克希尔董事们一个小小的提示：去年我在Borsheim's和EJA的消费是我薪水的九倍多。只要你们肯给我加薪，想想伯克希尔的生意会多么繁荣。

General Re

12月21日，我们完成了对General Re Corp. 220亿美元的收购。除了拥有General Reinsurance Corporation（美国最大的财产意外险再保险公司）100%的股权外，该公司还拥有（包括其已安排购买的股票）世界上最古老的再保险公司Cologne Re的82%股权。两家公司合计再保险所有险种，在124个国家开展业务。

几十年来，General Re的名字在再保险领域一直是质量、诚信和专业的代名词——在Ron Ferguson的领导下，这一声誉得到了进一步的提升。伯克希尔无法为General Re和Cologne Re的管理者技能增添任何东西。相反，有很多东西是他们可以教我们的。尽管如此，我们相信伯克希尔的所有权将以重要的方式使General Re受益，并且其十年后的盈利将大大超过如果没有合并所能达到的水平。我们之所以基于这种乐观态度，是因为我们可以为General Re的管理层提供以最佳方式运营的自由，使其能够充分发挥优势。

让我们来看看再保险业务，以理解为什么General Re无法独自做到它在伯克希尔旗下能做到的事情。对再保险的大部分需求来自初级保险公司，它们希望摆脱由大额和异常损失导致的盈利的大幅波动。实际上，再保险公司的报酬来自吸收客户保险公司希望摆脱的波动性。

然而，具有讽刺意味的是，一家上市的再保险公司却要由其所有者和信用评估者根据其自身业绩的平稳程度来评分。盈利的剧烈波动会损害信用评级和市盈率，即使产生这种波动的业务从长期来看有望获得令人满意的利润。这种市场现实有时会导致再保险公司采取代价高昂的行动——其中包括将所承保业务的重要部分转分保出去，或者仅仅因为好业务会带来过多的波动性而拒绝接受。

相比之下，伯克希尔乐于接受波动性，只要它在长期内伴随着利润增长的预期。此外，我们是一座资本的金库，这意味着波动的盈利不会损害我们一流的信用评级。因此，我们拥有完美的结构来承保——并留存——几乎任何金额的再保险。事实上，过去十年我们一直利用这一优势建立了一个强大的超级巨灾业务。

然而，General Re给我们带来的是分销力量、技术设施和管理能力，使我们能够在行业的各个方面运用我们的结构性优势。特别是，General Re和Cologne Re现在可以加速拓展国际市场，而行业增长的大部分几乎肯定将出现在这些市场。正如合并代理声明所详细说明的，伯克希尔还为General Re带来了税收和投资方面的好处。但合并最令人信服的原因很简单：General Re的杰出管理团队现在可以不受限制地做他们最擅长的事情，而这些限制曾经制约了他们的增长。

伯克希尔将承担General Re投资组合的责任（但不包括Cologne Re的）。然而，我们不会参与General Re的承保业务。我们只是要求公司在保持过去纪律的同时，提高留存业务的比例，扩大产品线，拓宽地域覆盖——这些举措是认识到伯克希尔的财务实力和对大幅盈利波动的承受能力。正如我们一直说的，我们宁愿要一个波动的15%回报率，也不愿要一个平稳的12%。

随着时间的推移，Ron和他的团队将最大化General Re的新潜力。我和他相识多年，我们各自的公司在业务上都曾与对方进行过重要的再保险合作。事实上，General Re在1976年GEICO从濒临破产中复苏的过程中发挥了关键作用。

Ron和Rich Santulli都计划参加年会，希望你们有机会和他们打个招呼。

财产意外险的经济学

随着General Re的收购——以及GEICO业务的迅速增长——你们理解如何评估一家保险公司变得比以往任何时候都更为重要。关键决定因素是：（1）业务产生的浮存金金额；（2）其成本；（3）最重要的是，这两个因素的长期前景。

首先，浮存金是我们持有但不拥有的资金。在保险运营中，浮存金产生是因为保费在赔付之前收到，这个时间间隔有时会持续多年。在此期间，保险公司将这笔钱进行投资。通常，这种令人愉快的活动伴随着一个负面影响：保险公司收取的保费通常无法覆盖其最终必须支付的赔付和费用。这就产生了"承保亏损"，也就是浮存金的成本。如果一家保险公司的浮存金成本长期低于公司以其他方式获取资金的成本，那么这项业务就有价值。但如果浮存金成本高于市场利率，那么这项业务就是一个柠檬。

这里需要谨慎：由于赔付成本必须估算，保险公司在计算其承保结果方面拥有巨大的自由度，这使得投资者很难计算一家公司真实的浮存金成本。估算错误——通常是善意的，但有时并非如此——可能是巨大的。这些计算错误的后果直接影响到盈利。有经验的观察者通常能发现准备金方面的大规模错误，但普通公众通常只能接受所呈现的数据，而有时我会对大牌审计师默许的数字感到惊讶。至于伯克希尔，查理和我在向你们呈现承保结果时会尽量保守，因为我们发现保险中几乎所有意外都是令人不快的。

下表显示了自我们32年前进入保险业务以来，伯克希尔保险业务产生的浮存金。数据为每五年以及最近一年的数据，其中包括General Re庞大的浮存金。对于该表，我们计算的浮存金——相对于我们的保费规模产生量很大——是通过加上净损失准备金、损失调整准备金、承担的再保险项下持有的资金和未赚保费准备金，然后减去代理人余额、预付收购成本、预付税款和适用于承担再保险的递延费用得出的（明白了吗？）。

（表格省略，详见原文）

尽管我们的浮存金增长令人印象深刻——年复合增长率25.4%——但真正重要的是这项的成本。如果成本变得太高，浮存金的增长就会变成诅咒而非祝福。

在伯克希尔，消息都是好消息：我们32年的平均成本远低于零。总的来说，我们录得了可观的承保利润，这意味着我们因持有一大笔且不断增长的资金而获得报酬。这是最理想的情况。事实上，尽管我们的净浮存金在资产负债表上被记录为负债，但它对我们的经济价值比等额的净资产还多。只要我们能够继续实现承保利润，浮存金的价值将继续超过净资产。

未来几年，伯克希尔的浮存金增长可能会比较温和。再保险市场疲软，在这个行业中，关系变化缓慢。因此，General Re的浮存金——占我们总额的2/3——在短期内不太可能大幅增加。不过，我们预计我们的浮存金成本将继续比其他保险公司具有吸引力。

报告盈利来源

下表显示了伯克希尔报告盈利的主要来源。在此呈现中，购买会计调整并未分配到其所适用的具体业务，而是汇总后单独列示。此方法使您能够看到如果未收购这些业务，它们的盈利本应如何报告。基于第62-63页讨论的原因，这种呈现形式对我们来说似乎比使用公认会计原则（GAAP）更为有用，GAAP要求将购买溢价逐项业务摊销。当然，我们在表中显示的总盈利与经审计财务报表中的GAAP总额完全相同。

（表格省略，详见原文）

你们可以为我们运营经理们感到骄傲。他们几乎总是能获得各自行业条件所允许的最高水平的盈利，同时加强其业务的长期竞争优势。总的来说，他们为你们创造了数十亿美元的价值。

举个例子：在1994年的信中，我报告了Ralph Schey在Scott Fetzer的非凡表现。我没想到他当时只是热身而已。去年，Scott Fetzer——在无杠杆经营下（除了其金融子公司拥有保守水平的债务）——以其1.12亿美元的净资产获得了创纪录的9,650万美元税后收益。

如今，伯克希尔拥有异常多的像Ralph这样的个人，他们是各自行业真正的传奇人物。其中许多人是在我们收购他们公司时加入的，但近年来我们也从内部发现了一些优秀的管理者。当我们收购General Re和EJA时，我们更进一步扩大了全明星队伍。

查理和我在伯克希尔做的是轻松的工作：我们除了配置资本之外几乎什么都不做。而且，即使如此，我们也不是那么精力充沛。不过，我们有一个借口：在配置资本方面，活动与成就并不相关。实际上，在投资和收购领域，狂热的行为往往适得其反。因此，查理和我主要只是等待电话铃声响起。

然而，我们的经理们工作非常努力——结果显而易见。当然，他们希望为自己的努力获得公平的报酬，但仅凭报酬无法解释他们非凡的成就。相反，每个人主要是受一个愿景所驱动：他们的业务能走多远——以及想要成为带领业务到达那里的人。查理和我代表你们和我们自己感谢他们。

关于我们各项业务的更多信息见第39-53页，您还可以在第65-71页找到按GAAP基础报告的分部盈利。此外，在第65-71页，我们将伯克希尔的财务数据按非GAAP基础重新分为四个部分，这种呈现方式与查理和我思考公司的方式一致。

通常，我们会在此部分之后设一个"透视盈利"部分。但由于General Re的收购发生在接近年底的时候，无论是历史数据还是1998年数字的备考计算似乎都不相关。我们将在明年的报告中恢复透视盈利的计算。

投资

以下是我们的普通股投资。市值超过7.5亿美元的已经逐项列示。

（表格省略，详见原文）

*代表税基成本，总额比GAAP成本少15亿美元。

在过去一年中，我们略微增持了American Express——我们的三大重仓股之一——而对另外两只重仓股保持不变。不过，我们削减或大幅减持了许多较小的持仓。在这里，我需要坦白（唉）：我在1998年采取的投资组合行动实际上减少了我们当年的收益。特别是，我决定卖出McDonald's是一个非常大的错误。总的来说，如果去年我在交易时间里定期溜出去看电影，你们的收益反而会更好。

截至年底，我们持有超过150亿美元的现金等价物（包括一年内到期的高等级证券）。现金从来不会让我们开心。但让钱在伯克希尔的口袋里烧个洞，总比舒适地躺在别人口袋里要好。查理和我会继续寻找大型股权投资，或者更好的，一个真正重大的企业收购来吸收我们的流动资产。然而，目前我们在地平线上看不到任何东西。

一旦我们确定General Re的合并一定会进行，我们就要求该公司处置其持有的股票。（如前所述，我们不管理Cologne Re的投资组合，其中包括许多股票。）General Re随后清算了其在大约250只普通股中的头寸，过程中产生了9.35亿美元的税费。这种"彻底清理"的方法反映了查理和我在商业和投资中运用的一项基本原则：我们不做模棱两可的决定。

去年，我偏离了不披露我们投资的标准做法（除非法律要求披露），告诉你们我们进行了几项非传统投资。这一披露背后有几个原因。首先，监管机构对我们白银头寸的提问使我们相信，他们希望我们公开承认这项投资。其次，我们持有的零息债券规模如此之大，我们希望所有者了解这项投资对伯克希尔净资产的潜在影响。第三，我们只是想让你们知道，我们有时确实会做出非常规的承诺。

然而，通常情况下，正如第61页的《所有者手册》所述，我们认为谈论具体的投资行动没有好处。因此——除非我们再次持有特别大量的头寸——我们不会再就任何非常规的具体持仓向你们通报。不过，我们可以报告，我们已经清除了去年讨论的一些头寸，并增加了一些其他头寸。

我们在投资方面"即便不对也不评论"的政策可能会让"搭便车者"失望，但对所有者有利：如果我们讨论我们在做什么，你们的伯克希尔股票会贬值。顺便提一下，我们应该提醒你们，媒体对我们投资动向的猜测在大多数情况下仍然是不正确的。依赖这种评论的人风险自负。

会计——第一部分

我们对General Re的收购突显了一个会计程序中的严重缺陷。眼尖的股东阅读我们的代理声明时，可能注意到了第60页一个不寻常的项目。在备考利润表中——详细说明了合并对两家实体1997年合并盈利的影响——有一个项目显示薪酬支出将增加6,300万美元。

我们赶紧补充说明，这个项目并不表示查理或我经历了重大的性格变化。（他仍然坐经济舱，引用本·富兰克林的话。）这也不表示General Re的会计实践有任何缺陷，它们完全遵循了GAAP。相反，备考调整是因为我们将General Re长期存在的股票期权计划替换为一项现金计划，将General Re管理者的激励薪酬与其经营业绩挂钩。以前对这些管理者重要的是General Re的股价；现在他们的回报将来自他们交付的业务业绩。

新计划与被终止的期权安排具有相同的经济效果，这意味着在给定的业绩水平下，它们向员工提供的奖励应该是相同的。但这些员工以前从新期权授予中预期获得的收益，现在将以现金支付。（过去几年授予的期权仍然有效。）

尽管这两项计划在经济上等价，但我们将实施的现金计划将产生截然不同的会计结果。这种爱丽丝梦游仙境式的结果之所以产生，是因为现有的会计原则在计算盈利时忽略了股票期权的成本，尽管期权在众多公司中是一项巨大且不断增长的费用。实际上，会计原则为管理层提供了一种选择：以一种形式支付员工并计入成本，或者以另一种形式支付员工而忽略成本。难怪期权的使用已经激增。然而，这种不平衡的选择对所有者也带来了巨大的负面影响：虽然期权——如果结构合理——可以是一种适当甚至理想的补偿和激励高管的方式，但它们更经常是奖励分配极其随意、作为激励因素效率低下、并且对股东来说成本昂贵得不合理。

无论期权有何优点，它们的会计处理是令人愤慨的。想一想我们今年将在GEICO花费的1.9亿美元广告费。假设我们不是用现金支付广告费，而是用十年期、按市价发行的伯克希尔期权来支付媒体费用。那么有人会争辩说伯克希尔没有承担广告成本吗？或者不应该将这笔成本记入账簿吗？

也许Berkeley主教——你可能记得他是那位思考没人看到时森林中树木倒下的哲学家——会相信会计看不到的费用就不存在。然而，查理和我在哲学上很难接受未记录的成本。当我们考虑投资一家发行期权的公司时，我们对报告盈利进行适当的下调，简单地减去该公司通过公开发售类似数量和结构的期权所能实现的金额。同样，如果我们考虑一项收购，我们会在评估中计入替换任何期权计划的成本。然后，如果我们达成交易，我们会立即将这笔成本从隐藏中取出。

不同意我关于期权观点的读者此时可能在心中反驳我将发给员工的期权成本与理论上可以公开出售和交易的期权成本等同起来。诚然，正如其中一个论点所述，员工期权有时会被没收——这减少了对股东的损害——而公开发售的期权则不会。同样，公司在员工行权期权时获得税收减免；公开交易的期权则不提供这种好处。但有一点抵消了这些论点：发给员工的期权经常重新定价，这种转换使它们比公开交易的期权昂贵得多。

有时人们争辩说，发给员工的非转让期权对他而言价值低于他可以自由出售的公开交易期权。然而，这一事实并不能降低非转让期权的成本：给员工一辆只能用于特定目的的公司用车，会降低其对该员工的价值，但丝毫不会降低其对雇主的成本。

近年来，查理和我对期权所做的盈利调整，经常使报告的每股数字削减5%，而10%的情况也并不罕见。有时，向下调整幅度如此之大，以至于影响了我们的投资组合决策，导致我们出售股票或放弃原本可能进行的股票购买。

几年前，我们在此页面上问了三个问题，至今没有得到回答："如果期权不是一种补偿形式，那它们是什么？如果补偿不是一项费用，那它是什么？如果费用不应该计入盈利的计算，它们到底应该去哪里？"

会计——第二部分

管理层在股票期权会计中扮演的角色远非良性的：令人沮丧的是，许多CEO和审计师近年来激烈反对FASB用真相替代期权虚构的尝试，而几乎没有人为FASB公开说话。其反对者甚至动员国会参与斗争，声称虚假的数字符合国家利益。

然而，我认为管理层在重组和并购会计方面的行为更加糟糕。在这里，许多管理层蓄意操纵数字，欺骗投资者。正如Michael Kinsley在谈到华盛顿时所说："丑闻不在于做了违法的事，而在于做了合法的事。"

曾几何时，区分会计中的好人和坏人相对容易：例如，1960年代末出现了一个被某个江湖骗子称为"大胆、富有想象力的会计"的狂欢（顺便说一句，这种做法让他一度受到华尔街的喜爱，因为他从不低于预期）。但那个时期的大多数投资者知道谁在玩游戏。而且，值得称赞的是，当时几乎所有美国最受尊敬的公司都回避欺骗。

近年来，诚信已经受到侵蚀。许多大公司仍然正派经营，但相当数量且越来越多的原本高素质的高管——你愿意他们成为你子女的配偶或你遗嘱的受托人的CEO——已经形成了操纵盈利以满足他们认为的华尔街需求的观念。事实上，许多CEO认为这种操纵不仅没问题，而且是他们的职责。

这些管理者从一个太普遍的假设出发，即他们的工作始终是推动尽可能高的股价（我们坚决反对这一前提）。为了推高股价，他们令人钦佩地追求卓越运营。但是当运营没有产生预期的结果时，这些CEO就诉诸于不令人钦佩的会计策略。这些策略要么制造出所需的"盈利"，要么为未来的盈利铺平道路。

为了合理化这种行为，这些管理者经常说，如果他们用于做交易的货币——即他们的股票——没有被充分定价，他们的股东就会受到伤害，他们还说，使用会计伎俩得到他们想要的数字，只是在做别人都在做的事。一旦这种"大家都在做"的心态占据上风，道德顾虑就消失了。称这种行为为格雷欣法则之子：劣币驱逐良币。

当前流行的扭曲是"重组费用"——这一会计条目当然可以是合法的，但更多时候是操纵盈利的手段。在这种戏法中，大量本应分摊到多年的成本被一次性扔进一个季度，通常是一个已经注定让投资者失望的季度。在某些情况下，这项费用的目的是清理过去盈利的虚假陈述，而在另一些情况下，则是为未来的虚假陈述铺路。无论哪种情况，这些费用的规模和时机都受一种愤世嫉俗的想法支配：华尔街不会介意某个季度每股盈利少5美元，只要这一亏损确保未来每个季度的盈利持续超出预期5美分。

这种把所有东西扔进一个季度的行为暗示了一种相应的"大胆、富有想象力的"打高尔夫球方法。在赛季的第一轮比赛中，高尔夫球手应该忽略他的实际表现，在记分卡上只填上糟糕的数字——双柏忌、三柏忌、四柏忌——然后交出比如140杆的成绩。建立了这个"储备金"后，他应该去高尔夫用品店告诉他的教练，他希望"重组"他那个不完美的挥杆。接着，当他带着新的挥杆上场时，他应该只计算好的球洞，而不计算坏的。这些旧挥杆的残余应该被计入之前建立的储备金。于是，在五轮比赛结束时，他的成绩将是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在华尔街，他们会忽略那个140——毕竟，它来自一个"已停用"的挥杆——并将我们的英雄归类为80杆选手（而且是一个从不让人失望的选手）。

对于那些喜欢提前作弊的人，这个策略有一个变体。高尔夫球手单独打球，带着一位合作的球童审计员，应该推迟记录坏球洞，打四个80杆，接受因如此运动能力和稳定性而获得的赞誉，然后交出第五张写着140杆的记分卡。在通过这次"大清洗"纠正了他早期的记分错误后，他可能会咕哝几句道歉，但不会退还之前在俱乐部会所比较记分卡时收取的金额。（球童，我们需要补充吗，将获得一位忠实的赞助人。）

不幸的是，在现实生活中使用这些记分变体的CEO往往会对他们玩的游戏上瘾——毕竟，篡改记分卡比花时间在练习场上要容易得多——而且从未鼓起放弃的意志力。他们的行为让人想起伏尔泰关于性实验的评论："一次是哲学家，两次就是变态。"

在收购领域，重组已经被提升为一门艺术：管理层现在经常利用合并不诚实地重新安排资产和负债的价值，使它们既能平滑又能膨胀未来的盈利。事实上，在交易时，大型审计事务所有时会指出一些小会计把戏（或大把戏）的可能性。得到布道台上的这种推动，一流的人物常常会沦落到三流的手段。CEO们可以理解地发现，很难拒绝审计师认可的、能导致未来"盈利"增加的策略。

以财产意外险行业为例来说明一下可能性。当一家财产意外险公司被收购时，买方有时会同时增加其损失准备金，经常是大幅度增加。这种增加可能仅仅反映了以前准备金的不足——尽管这种精算"启示"与交易完成同时发生是不可思议地频繁。无论如何，这一举措为以后准备金释放时"盈利"流入收入创造了可能性。

伯克希尔完全避开了这些做法：如果我们让你们失望，我们宁愿是在盈利上，而不是在会计上。在我们所有的收购中，我们都保持了损失准备金数字的原始状态。毕竟，我们一直与了解自己业务且在财务报告上诚实的保险管理者合作。当交易发生时负债立即且大幅增加，简单的逻辑表明，这些优点中至少有一个是缺失的——或者，换一种说法，收购方正在为未来的"盈利注入"铺路。

这里有一个真实的故事，说明了美国企业中一种太普遍的看法。不久前，两家大银行的CEO——其中一位是做过很多收购的人——正在进行友好的合并讨论（最终没有达成交易）。这位经验丰富的收购者正在阐述可能的合并的好处，这时另一位CEO怀疑地打断了他："但那不意味着会产生一大笔费用吗，"他问道，"可能高达10亿美元？"这位"老手"言简意赅地说："我们会做得更大——这就是我们做这笔交易的原因。"

根据巴尔的摩的R.G. Associates的初步统计，1998年发生或宣布的特别费用——即重组费用、进行中研发费用、合并相关项目和减记——至少有1,369项，总计721亿美元。这是一个惊人的数字，以下视角可以证明：《财富》著名榜单上的500家公司1997年的总盈利为3,240亿美元。

显然，当今许多高管对准确报告的不尊重态度是一种商业耻辱。而审计师，如我们已暗示的，几乎没有发挥积极作用。虽然审计师应将投资公众视为客户，但他们往往屈从于选择他们并支付薪酬的管理者。（"吃谁的饭，唱谁的歌。"）

然而，一个大消息是，SEC在其主席Arthur Levitt的领导下，似乎决心让美国企业界改过自新。在去年9月的一次里程碑式的演讲中，Levitt呼吁结束"盈利管理"。他正确地说道，"太多的公司管理者、审计师和分析师参与了一场点头和眨眼之间进行的游戏。"然后他提出了真正的指控："管理可能正在让位于操纵；诚信可能正在输给幻觉。"

我敦促你们阅读这位主席的演讲（你可以在www.sec.gov上找到），并支持他努力让美国企业界向其所有者如实交代。Levitt的工作将艰巨如赫拉克勒斯，但很难想到还有比这更重要的工作。

致股东的报告

伯克希尔的网站www.berkshirehathaway.com已经成为获取公司信息的主要来源。虽然我们继续向所有股东发送年度报告，但现在我们只向提出请求的人发送季度报告，让其他人在我们的网站上阅读。在本报告中，我们再次附上一张卡片，那些希望在1999年收到印刷版季度报告的人可以将其寄回。

查理和我在报告中有两个简单目标：1）我们希望提供如果我们的位置互换我们会希望你们提供给我们的信息；2）我们希望使伯克希尔的信息同时为你们所有人所获取。互联网极大地帮助我们实现了这第二个目标。

在9月演讲的另一部分，Arthur Levitt谴责了他所谓的"选择性披露"。他的言论非常及时：如今，许多公司理所当然地以各种方式偏爱华尔街分析师和机构投资者，这些方式通常游走在不公平的边缘或越过了这条线。这些做法使绝大多数股东处于相对于特权阶层明显不利的地位。

在伯克希尔，我们将一股B股持有者与我们的大型机构投资者平等对待。我们当然热忱欢迎机构作为所有者，并通过General Re的合并获得了一些机构投资者。我们也希望这些新持有者发现，我们的所有者手册和年度报告为他们提供的关于伯克希尔的见解和信息，比他们从这些公司通常维护的投资者关系部门获得的关于其他公司的更多。但如果股东或分析师寻求的是"盈利指导"之类的东西，我们只会指引他们去查阅我们的公开文件。

今年我们计划在每个季度的市场收盘后，于5月14日、8月13日和11月12日在互联网上发布季度报告。我们还预计在2000年3月11日（星期六）将1999年年报发布在我们的网站上，并大致在同一时间邮寄印刷版本。

我们在网站上及时发布新闻稿。这意味着你们不需要依赖媒体报道的版本，而是可以在电脑上阅读全文。

尽管你们的主席技术能力拙劣，但我高兴地报告，GEICO、Borsheim's、See's和Buffalo News现在通过互联网进行大量业务。我们还最近开始在网站上提供年金产品。这项业务由Ajit Jain开发，他在过去十年中个人贡献了伯克希尔运营盈利的很大一部分。当查理和我睡觉时，Ajit在不断思考为伯克希尔增值的新方法。

股东指定捐赠

大约97.5%的合格股份参与了伯克希尔1998年的股东指定捐赠计划，捐赠总额为1,690万美元。该计划的完整描述见第54-55页。

累计来看，在该计划的18年中，伯克希尔已根据股东的指示进行了1.3亿美元的捐赠。伯克希尔其余的捐赠由我们的子公司进行，它们遵循收购前的慈善模式（只是它们的前所有者自己承担了个人慈善的责任）。总的来说，我们的子公司在1998年捐赠了1,250万美元，包括价值200万美元的实物捐赠。

要参与未来的计划，你必须拥有以实际所有者名义注册的A类股，而不是以经纪人、银行或存管机构的代名人名义注册的股份。在1999年8月31日未以这种方式注册的股份将没有资格参加1999年的计划。当你从我们这里收到捐赠表格时，请及时回复，以免被搁置或遗忘。逾期收到的指定将不被接受。

年会

今年的"资本家的伍德斯托克"将于5月1日至3日举行，我们可能面临一个问题。去年超过10,000人参加了我们的年会，而我们的股东名单此后翻了一番。所以我们不太清楚今年会有多少人参加。为了安全起见，我们预订了可容纳约14,000人的Aksarben体育馆和可额外容纳5,000人的Holiday会议中心。因为我们知道奥马哈的股东们想对外地来的股东（其中许多人来自美国以外）做好东道主，我们计划优先向这些访客提供Aksarben的门票，然后按先到先得的原则分配给奥马哈市区居民。如果我们用完了Aksarben的门票，我们将开始向奥马哈股东分发Holiday的门票。

如果我们最终使用两个场地，查理和我会将会前时间分配在两个场地之间。此外，我们将在两个场地都设置展品和伯克希尔电影、大屏幕电视和麦克风。午休时，许多与会者将离开Aksarben，这意味着Holiday的与会者如果他们愿意，可以乘坐五分钟的车程到Aksarben，在那里度过余下的时间。将提供巴士运送没有汽车的人。

两个场地的门都将在周一早上7点打开，8:30我们将首映1999年的伯克希尔史诗电影，由我们的CFO Marc Hamburg制作。会议将从9:30持续到3:30，中间只有短暂的午餐休息。

本报告附带的一份代理材料的附件解释了如何获得参加会议和其他活动所需的胸牌。至于飞机、酒店和汽车预订，我们再次签约American Express（800-799-6634）为你们提供特别帮助。按照我们的惯例，我们将从较大的酒店安排巴士前往会场。会后，这些巴士将返回酒店以及Nebraska Furniture Mart、Borsheim's和机场。即便如此，你们可能还是会发现有一辆车会很有用。

完整的伯克希尔产品系列将在Aksarben提供，更受欢迎的商品也将在Holiday提供。去年我们全面刷新了销售纪录，售出3,700磅See's糖果、1,635双Dexter鞋子、1,150套Quikut刀具和3,104件伯克希尔衬衫和帽子。此外，还购买了26,944美元的World Book产品以及2,000多个带有伯克希尔·哈撒韦标志的高尔夫球。查理和我们对这些数字感到满意但并不满足，自信地预测今年所有类别的销售都将创下新纪录。我们1999年的服装系列将在会议上亮相，所以请在你看了我们的系列后再购买设计师产品。

Dairy Queen也将到场，并将再次将所有收益捐赠给Children's Miracle Network。去年我们销售了约4,000个Dilly棒、软糖棒和香草/橙味棒。此外，GEICO将设立一个展位，由我们来自全国各地的顶级顾问值班，他们都准备好为你们提供车险报价。在几乎所有情况下，GEICO都能为你们提供特别的股东折扣。看看我们能否为你们省钱。

我们单一公司贸易展的压轴大戏将是一架长79英尺、宽近12英尺、设备齐全的波音公务机737（"BBJ"）的机舱，这是NetJets的最新产品。这架飞机的航程为14小时，设计搭载19名乘客，配有一间卧室、一间办公室和两个淋浴间。交付给部分所有权所有者将于2000年第一季度开始。

BBJ将于5月1日至3日在Aksarben大厅入口附近供你们参观。你们应尽量在周六或周日参观，以缩短等待时间。如果你们决定冲动购买，记得带上支票簿。

NFM的多店综合体占地75英亩，距离Aksarben约一英里，工作日营业时间为上午10点至晚上9点，周六和周日为上午10点至下午6点。该业务在1998年实现了3亿美元的营业额，提供无与伦比的商品种类——家具、电子产品、电器、地毯和电脑——价格无可匹敌。在4月30日至5月4日期间，出示会议胸牌的股东将获得通常只给予其员工的折扣。

Borsheim's通常周日不营业，但5月2日将特别为股东开放，时间为上午10点至下午6点。去年年会周末，该店做了令人难以置信的生意。销售额是前一年的两倍，该店周日的营业额远超Borsheim's历史上任何一天的营业额。查理将这一纪录归因于他在那天签了销售票据，虽然我对这个说法有怀疑，但我们不会去破坏一个成功的模式。请让他签到手抽筋。去年周日，Borsheim's在营业的八小时内开了2,501张票据。对于那些数学不太好的人来说，这意味着每11.5秒就开出一张票据。

希望避开周日人群的股东可以在周六（上午10点至下午5:30）或周一（上午10点至晚上8点）参观Borsheim's。记得表明自己是伯克希尔的所有者，这样Borsheim's的CEO Susan Jacques就能为你提供一个 "股东周末"价格。Susan于1983年以时薪4美元的销售员身份加入我们，1994年成为CEO。这一举措是我做的最好的管理决策之一。

桥牌爱好者可以在周日期待一个激动人心的时刻，Bob Hamman——这项运动史上最佳选手——将在Borsheim's外的商场与我们的股东一起打牌。Bob打牌时不整理手牌——嘿，也许这就是我牌技不佳的原因。我们还将设另外几桌，由其他一两位专家对战。

Gorat's——我最喜欢的牛排馆——将在年会前的周日晚上再次专门为伯克希尔股东开放。尽管去年Gorat's从下午4点一直营业到凌晨1点左右，但它的员工还是应接不暇，我们的一些股东经历了不舒服的等待。今年将接受更少的预订，我们要求没有预订的股东不要在周日来。往年的许多股东选择在周五、周六或周一光顾Gorat's。您可以从4月1日起（但不能在此之前）拨打402-551-3733进行预订。行家们将继续点三分熟的T骨牛排和双份薯饼。

Omaha Golden Spikes（前身为Omaha Royals）将于5月1日周六晚上在Rosenblatt体育场对阵Iowa Cubs。你们的主席——去年他的曲线球让全场为之沸腾——将再次登上投手丘。今年我计划推出我的"蝴蝶球"。很多人将我们的年会视为金融事件而不是我认为的体育盛事，这让我很恼火。一旦世界看到我的蝴蝶球，这种误解将被消除。

我们的代理声明中包含获取比赛门票的说明，以及大量其他信息，应该有助于你们享受这次访问。我特别敦促我们通过General Re合并获得的60,000名股东加入我们。来见见你们的资本家同胞。

不提到在伯克希尔公司办公室与我共事的11.8个人就结束是不合适的。除了处理拥有数十家企业所带来的无数税务、监管和行政事务外，这个团队还高效而愉快地管理着各种特殊项目，其中一些项目产生了数百次咨询。以下是1998年的一些情况：

* 6,106位股东指定了3,880家慈善机构接受捐赠。
* Kelly Muchemore处理了约17,500张年会入场券，以及3,200张棒球门票的订单和支票。
* Kelly和Marc Hamburg制作并导演了Aksarben盛会，这需要他们安排子公司的展示、准备我们的电影，有时还要帮助人们解决旅行和住宿问题。
* Debbie Bosanek满足了报道会议的46家媒体机构（其中13家来自国外）的各种需求，同时一如既往地在我工作的各个方面为我提供娴熟的协助。
* Debbie和Marc汇编了我们的年报数据，并监督了165,000份年报的制作和分发（今年这个数字将是325,000份）。
* Marc处理了与完成两项重大合并相关的95%的细节——以及大量实质性工作。
* Kelly、Debbie和Deb Ray高效处理了通过办公室发送的数以万计的年报和财务信息请求。

你们和我只为11.8人支付薪酬，但我们得到的却是大多数地方需要100人才能完成的产出。对所有这11.8人，我表示感谢。

Warren E. Buffett
董事会主席
1999年3月1日