2002年巴菲特伯克希尔股东信分析 伯克希尔股东信

> 注意：以下财务数据表格已省略，详见原文。

BERKSHIRE HATHAWAY INC.
致伯克希尔·哈撒韦公司股东：

2001年伯克希尔的净资产损失了37.7亿美元，使得A类股和B类股的每股账面价值均下降了6.2%。在过去37年中（即自现任管理层接手以来），每股账面价值已从19美元增长至37,920美元，年复合增长率为22.6%。*

在这37年中，每股内在价值的增长略快于账面价值，2001年可能下降得略少一些。我们在《所有者手册》中解释了内在价值，该手册从第62页开始。我敦促新股东阅读这本手册，以熟悉伯克希尔的关键经济原则。

两年前，在报告1999年业绩时，我说我们经历了历史上最差的绝对和相对表现。我补充说"相对结果才是我们所关心的"，这是我自1956年5月5日成立第一个投资合伙公司以来一直持有的观点。那天晚上与我的七位创始有限合伙人会面时，我给了他们一份简短的题为"基本规则"的文件，其中包括这样一句话："我们的工作做得好坏，应以证券市场的普遍表现来衡量。"我们最初使用道琼斯工业指数作为基准，但在标普500指数被广泛使用后转向了它。自1965年以来的比较记录如对面页所示；去年伯克希尔的优势为5.7个百分点。

有些人不认同我们对相对数据的关注，认为"你不能吃相对表现"。但如果你预期——正如查理·芒格（伯克希尔副董事长）和我的预期——拥有标普500指数长期会带来相当令人满意的结果，那么对于长期投资者来说，每年获得相对于该指数的微小优势必定会被证明是有利的。就像如果你拥有一家盈利但季节性很强的业务，如See's（夏季几个月会亏损相当多），你全年都可以吃得好一样，你也可以定期享受超过平均水平的投资回报，无论绝对数字如何多变。

尽管我们公司的业绩去年令人满意，但我个人的业绩根本不理想。我管理伯克希尔的大部分股权投资组合，我的结果很差，就像过去几年一样。更重要的是，我允许General Re在没有我知道很重要的一项保障措施的情况下承保业务，而在9月11日，这个错误给我们带来了麻烦。我稍后将告诉你们更多关于我的错误以及我们正在采取的纠正措施。

我1956年的另一条"基本规则"仍然适用："我不能向合伙人承诺结果。"但查理和我可以承诺，你们在持有伯克希尔期间的经济结果将与我们的结果平行：我们不会收取现金薪酬、限制性股票或期权授予，这会使我们的结果优于你们。

此外，我将把超过99%的净资产留在伯克希尔。我和我的妻子从未卖过一股，也不打算卖。查理和我对过去几年非常普遍的情况感到厌恶——股东损失了数十亿美元，而CEO、推销者和其他高层却带着巨额财富走人。事实上，这些人中有许多在敦促投资者买入股票的同时却在抛售自己的股票，有时还使用隐藏其行为的方法。可耻的是，这些商业领袖将股东视为冤大头，而不是合伙人。

尽管安然已经成为股东受害的象征，但美国企业界其他地方不缺乏恶劣行为。我听说过的一个故事说明了管理者对所有者的过于普遍的态度：一个漂亮的女人在派对上溜到一个CEO身边，用湿润的嘴唇发出咕噜声："我愿意做任何事——任何事——你想要的。只要告诉我你想要什么。"他毫不犹豫地回答："重新定价我的期权。"

关于伯克希尔的最后一点思考：未来我们将无法接近复制过去的记录。当然，查理和我会努力实现高于平均水平的表现，并且不会满足于低于此的水平。但伯克希尔的两个条件与过去大不相同：那时，我们经常可以以比现在低得多的估值购买企业和证券；更重要的是，那时我们使用的资金比现在少得多。多年前，一个好的1,000万美元的想法可以为我们创造奇迹（看看我们1973年投资华盛顿邮报或1976年投资GEICO就知道了）。今天，十个这样的想法加上每个价值翻三倍，也只能使伯克希尔的净资产增加0.25%。我们现在需要"大象"来取得显著收益——而它们很难找到。

积极的一面是，我们拥有任何公司都存在的最优秀的运营经理阵容（你可以在Robert P. Miles的新书《沃伦·巴菲特的CEO》中读到他们中的许多人）。而且，在很大程度上，他们经营的经济特征从良好到卓越的业务。这些经理的能力、精力和忠诚度简直是非凡的。我们已经完成了37个伯克希尔年度，而没有一位运营业务的CEO选择离开我们去别处工作。

我们的明星阵容在2001年进一步壮大。首先，我们完成了2000年同意收购的两项业务——Shaw和Johns Manville。然后，我们又收购了另外两家，MiTek和XTRA，并签约再收购两家：Larson-Juhl（刚刚完成收购）和Fruit of the Loom（如果债权人批准我们的报价，即将完成）。所有这些业务都由聪明、经验丰富且值得信赖的CEO领导。

此外，我们去年所有的收购都是以现金进行的，这意味着我们的股东成为了这些额外业务的所有者，而没有放弃他们已拥有的优秀公司的任何权益。我们将继续遵循我们熟悉的模式，努力增加我们拥有的优秀业务的价值，增加类似质量的新业务，并且只有在不得已时才发行股份。

2001年的收购

去年年会前几天，我从圣路易斯收到一个沉重的包裹，里面装着一块不起眼的金属块，我想象不出它的功能。不过包裹里有一封信，来自一家名为MiTek的公司的CEO Gene Toombs。他解释说，MiTek是我收到的这个东西——"连接板"——的世界领先生产商，用于制造屋顶桁架。Gene还说，MiTek的英国母公司希望出售该公司，而伯克希尔在他看来是理想的买家。我喜欢他来信的口气，给Gene打了个电话。我只用了一分钟就意识到他是我们想要的那种管理者，MiTek是我们想要的那种业务。我们向英国所有者提出了现金报价，没过多久就达成了交易。

Gene的管理团队对公司异常热情，希望参与收购。因此，我们安排MiTek团队的55名成员购买公司10%的股份，每人至少投入10万美元现金。许多人借钱来参与。

与拥有期权不同，所有这些管理者都是真正的所有者。他们面对决策的下行风险和上行潜力。他们承担资本成本。而且他们不能"重新定价"他们的股份：他们支付的价格就是他们要接受的价格。

查理和我喜欢MiTek存在的高质量、真正的创业态度，我们预测对所有相关人员来说都将是赢家。

2000年初，我的朋友Julian Robertson宣布将终止他的投资合伙公司Tiger Fund，并将完全清算，除了四个大型持仓。其中之一是XTRA，一家领先的拖车租赁公司。然后我打电话给Julian，问他是否考虑出售他的XTRA股票，或者就此而言，公司管理层是否会考虑整个公司的报价。Julian把我介绍给XTRA的CEO Lew Rubin。他和我进行了一次愉快的交谈，但显然没有交易要做。

然后在2001年6月，Julian打电话说他决定出售他的XTRA股票，我恢复了与Lew的对话。XTRA董事会接受了一项我们提出的建议，该建议将通过9月11日到期的要约收购来实施。要约条件包括通常的"退出条款"，允许我们在要约到期前如果股票市场关闭则退出。在11日的大部分时间里，Lew经历了一段特别痛苦的经历：首先，他有一个女婿在世贸中心工作，无法联系上；其次，他知道我们可以选择退出收购。故事结局很好：Lew的女婿没有受到严重伤害，伯克希尔完成了交易。

拖车租赁是一个周期性业务，但长期我们应该能获得不错的回报。Lew为伯克希尔带来了新的才能，我们希望扩展到租赁领域。

12月3日，我接到了Larson-Juhl的所有者Craig Ponzio的电话，该公司是美国定制画框的领导者。Craig于1981年收购了这家公司（此前他在上大学期间先在制造厂工作），随后将其销售额从300万美元增加到3亿美元。尽管在Craig来电之前我从未听说过Larson-Juhl，但与他交谈了几分钟就让我觉得我们会达成交易。他坦率地描述了业务，关心谁购买它，并且对价格很现实。两天后，Craig和他的CEO Steve McKenzie来到奥马哈，在90分钟内我们达成了协议。十天内我们签署了合同。

Larson-Juhl为美国约18,000家装裱店提供服务，也是加拿大和欧洲大部分地区的行业领导者。我们预计未来会有机会进行互补性收购。

在我写这封信时，债权人正在考虑我们对Fruit of the Loom提出的报价。该公司几年前进入破产，是过度债务和糟糕管理的受害者。而且，在那之前的很多年，我自己也有一些Fruit of the Loom的经历。

1955年8月，我是Graham-Newman公司（一家纽约投资公司）的三位经理人的五名员工之一，包括两名秘书。Graham-Newman控制着Philadelphia and Reading Coal and Iron（"P&R"），一家无烟煤生产商，拥有多余的现金、税损结转和正在衰退的业务。当时，我将我有有限净资产的很大一部分投资于P&R股票，反映了我对我的老板Ben Graham、Jerry Newman和Howard（Micky）Newman的商业才能的信心。

当P&R以1,500万美元从Jack Goldfarb手中收购Union Underwear Company时，这种信心得到了回报。Union（尽管当时它只是该名称的被许可人）生产Fruit of the Loom内衣。该公司拥有500万美元现金——P&R用了其中250万美元进行收购——并且每年税前盈利约300万美元，这些盈利可以由P&R的税务地位所 shelter。而且，哦对了：剩余的1,250万美元应付金额中整整900万美元以无息票据支付，从Union超过100万美元的任何盈利的50%中支付。（那是好日子；光是想到这样的交易我就起鸡皮疙瘩。）

随后，Union收购了Fruit of the Loom名称的许可方，并与P&R一起并入Northwest Industries。Fruit后来达到了每年税前盈利超过2亿美元。

John Holland负责Fruit在其最丰饶年份的运营。然而，1996年，John退休了，管理层让公司背负了沉重的债务，部分是为了进行一系列被证明令人失望的收购。随后破产。John随后被重新聘用，他对运营进行了重大改革。在John回归之前，交货混乱，成本飙升，与关键客户的关系恶化。在纠正这些问题的同时，John还将臃肿的40,000名员工减少到23,000名。简而言之，他正在恢复旧的Fruit of the Loom，尽管是在一个竞争激烈得多的环境中。

进入Fruit的破产程序，我们向债权人提出了一项没有附带融资条件的提议，尽管我们的报价必须保持有效数月。然而，我们坚持了一个非常不寻常的附带条件：John必须在我们接管后继续担任CEO。对我们来说，John和这个品牌是Fruit的关键资产。

我在这次交易中得到了我的朋友兼前老板、现年81岁的Micky Newan的帮助。因果循环，果然不虚。

我们的运营公司在年内进行了几项"螺栓固定式"收购，我忍不住要告诉你们其中一项。12月，Frank Rooney打电话告诉我，H.H. Brown正在以70万美元收购Acme Boot的存货和商标。

听起来像小土豆吧。但是——你信吗？——Acme是P&R的第二笔收购，发生在1956年春天我离开Graham-Newman之前不久。价格是320万美元，部分再次以无息票据支付，以获得一个销售额700万美元的业务。

在P&R与Northwest合并后，Acme成长为世界上最大的靴子制造商，每年利润是P&R购买价格的数倍。但该业务最终走下坡路，再也没有恢复过来，结果我们购买了Acme的剩余部分。

在《证券分析》的卷首，Ben Graham和Dave Dodd引用了贺拉斯的话："许多现在跌倒的将重新站起，许多现在荣耀的将会跌倒。"在我第一次读到这些文字52年后，我对它们关于商业和投资所传达的信息的欣赏与日俱增。

除了螺栓固定式收购，我们的经理们不断寻找内部增长的方式。在这方面，这里是我两年前告诉你们的关于R.C. Willey进军博伊西的故事的后记。你可能还记得，R.C. Willey的董事长Bill Child希望将他的家居用品业务扩展到犹他州以外，他在犹他州的业务超过3亿美元（需要注意的是，这比48年前Bill接手时的25万美元有所增长）。而且，该公司以"周日不营业"的政策实现了这一主导地位，这违背了传统的零售智慧。我怀疑这一政策能否在博伊西或犹他州以外的任何地方成功。毕竟，周日是许多消费者最喜欢购物的日子。

Bill随后坚持了一件非同寻常的事情：他将用自己的1,100万美元投资建造博伊西商店，如果该事业成功，将以成本价（免息！）卖给伯克希尔。如果失败，Bill将保留商店并承担处置损失。正如我在1999年年报中告诉你们的，这家商店立即取得了巨大成功——而且此后一直在增长。

博伊西开业后不久，Bill建议我们尝试拉斯维加斯，这次我更加怀疑了。我们怎么能在这样一个大都市做生意，同时周日关门，而所有竞争对手都在利用周日呢？然而，受博伊西经验的鼓舞，我们在Henderson（一个紧邻拉斯维加斯的快速发展城市）选址。

结果：这家商店的销量超过了R.C. Willey连锁店的所有其他门店，业务量远超任何竞争对手，是我预期的两倍。我在10月的盛大开幕式上剪了彩——这是在"软开业"和几周的异常销售之后——就像在博伊西一样，我向人群暗示新店是我的主意。

但这行不通。今天，当我对零售业高谈阔论时，伯克希尔的人只会说："Bill怎么想？"（不过，如果他建议我们周六也关门，我就要划清界限了。）

财产/意外险的经济学

我们的主要业务——尽管我们还有其他非常重要的业务——是保险。因此，要理解伯克希尔，有必要了解如何评估一家保险公司。关键决定因素是：（1）业务产生的浮存金金额；（2）其成本；（3）最关键的是，这两个因素的长期前景。

首先，浮存金是我们持有但不拥有的资金。在保险运营中，浮存金产生是因为保费在赔付之前收到，这个时间间隔有时会持续多年。在此期间，保险公司将这笔钱进行投资。这种令人愉快的活动通常伴随着一个负面影响：保险公司收取的保费通常无法覆盖其最终必须支付的赔付和费用。这就产生了"承保亏损"，也就是浮存金的成本。如果一家保险公司的浮存金成本长期低于公司以其他方式获取资金的成本，那么这项业务就有价值。但如果浮存金成本高于市场利率，那么这项业务就是一个柠檬。

历史上，伯克希尔以非常低的成本获得了其浮存金。事实上，在我们运营的大约一半年份中，我们的成本低于零；也就是说，我们实际上因持有别人的钱而获得报酬。然而，在过去几年中，我们的成本太高了，而2001年则糟糕透了。

下表显示了（按间隔）自35年前我们收购National Indemnity Company（其传统业务包含在"其他直接"部分中）进入保险业务以来，伯克希尔各保险部门产生的浮存金。

（表格省略，详见原文）

去年我告诉你们，如果没有大灾难，我们的浮存金成本可能会从2000年的6%下降。我当时想到的是自然灾害，但相反，我们在9月11日遭受了人为灾难——这一事件给保险业带来了历史上最大的损失。因此，我们的浮存金成本达到了惊人的12.8%。这是我们自1984年以来浮存金成本最差的一年，而且在很大程度上，正如我将在下一节中解释的那样，是我们自己造成的。

如果没有大灾难发生，我——再次——预期未来一年我们的浮存金成本将会很低。我们确实需要低成本，就像所有保险公司一样。几年前，比如说4%的浮存金成本是可以容忍的，因为政府债券收益率是其两倍，而股票预期收益更高。今天，丰厚的回报无处可寻（至少我们找不到），短期资金收益低于2%。在这种条件下，我们每个保险业务——除了一个——如果想被评判为好业务，必须实现承保利润。例外是追溯性再保险业务（我们在去年的年报中解释过），它拥有理想的经济效益，尽管它目前每年给我们带来约4.25亿美元的承保亏损。

保险承保原则

当财产/意外险公司以其浮存金成本来评判时，很少有公司能称得上是满意的业务。有趣的是——与许多其他行业的普遍情况不同——规模和品牌名称都不能决定保险公司的盈利能力。事实上，许多最大和最知名的公司经常提供平庸的结果。在这个行业中，重要的是承保纪律。赢家是那些坚定不移地坚持三条关键原则的公司：

1. 他们只接受那些他们能够正确评估的风险（留在他们的能力圈内），并且在评估了所有相关因素（包括远端损失情景）后，预期能够盈利的。这些保险公司忽略市场份额的考虑，并且对于因竞争对手提供愚蠢的价格或保单条件而失去业务保持乐观。

2. 他们限制所接受的业务，以确保不会因单一事件或相关事件导致损失的累积而威胁其偿付能力。他们不断地在看似不相关的风险中寻找可能的关联。

3. 他们避免涉及道德风险的业务：无论费率如何，试图与坏人签订好的合同是行不通的。虽然大多数保单持有人和客户是诚实和有道德的，但与少数例外做交易通常是昂贵的，有时极其昂贵。

9月11日的事件清楚地表明，我们在General Re对规则1和2的执行存在着危险的薄弱。在设定价格和评估累积风险时，我们要么忽视、要么排除了大规模恐怖主义损失的可能性。这是一个相关的承保因素，而我们忽略了它。

例如，在给财产险定价时，我们看向过去，只考虑了风灾、火灾、爆炸和地震可能产生的成本。但历史上最大的保险财产损失（加上相关的业务中断索赔）却不是由这些力量中的任何一种引起的。简而言之，我们行业的所有人都犯了一个基本的承保错误，即关注经验而非风险敞口，从而承担了巨大的恐怖主义风险却没有收取任何保费。

当然，经验在承保大多数险种时是一个非常有用的起点。例如，对于承保加州地震保单的保险公司来说，了解该州在过去一个世纪中有多少次里氏6.0级或以上的地震是很重要的。这些信息不会告诉你明年大地震的确切概率，或者它可能发生在加州的哪个地方。但这一统计数据是有用的，特别是如果你正在承保一份全州范围的大额保单，正如National Indemnity近年所做的那样。

然而，在某些时候，使用经验来指导定价不仅无用，而且实际上是危险的。例如，在牛市的后期，董事及高级职员责任保险的大额损失可能相对罕见。当股票上涨时，可供起诉的目标很少，有问题的会计和管理诡计常常不被发现。在那时，高保额D&O保险的经验可能看起来很好。

但那正是风险敞口可能爆发的时候——通过荒谬的公开募股、盈利操纵、传销式的股票推销以及其他各种令人不快的活动。当股票下跌时，这些罪恶浮出水面，给投资者带来成百上千亿美元的损失。决定这些损失应由小投资者承担还是大保险公司承担的陪审团，可能会做出与牛市时期几乎没有关联的判决。此外，仅仅一个大额判决就可以使后续案件的赔偿金额激增。因此，D&O"超额"部分的正确费率——意味着保险公司或再保险公司支付高于高免赔额的损失——如果基于风险敞口，很可能是经验所指示保费的5倍或更多。

保险公司一直发现忽略新的风险敞口代价高昂。但在恐怖主义问题上这样做，实际上可能使整个行业破产。没有人知道今年大城市发生核爆炸的概率（或者甚至是多次爆炸，因为能够制造一枚炸弹的恐怖组织可能不会止步于此）。也没有人能肯定地评估今年或另一年，致命的生物或化学制剂被同时引入（比如通过通风系统）多栋办公楼和制造工厂的概率。像这样的攻击将产生天文数字般的工人赔偿索赔。

以下是我们所知道的：

(a) 这种令人难以置信的灾难的概率，尽管目前可能非常低，但不是零。
(b) 随着知识和材料向那些对我们不怀好意的人提供，概率正在以不规律和不可测量的方式增加。恐惧可能随时间消退，但危险不会——反恐战争永远不能被打败。国家所能达到的最好结果是一连串的僵局。对付多头怪物不可能有将死之局。
(c) 直到现在，保险公司和再保险公司一直轻率地承担着我所描述的不可计算风险的经济后果。
(d) 在"接近最坏情况"的情景下——可能涉及1万亿美元的损失——保险业将被摧毁，除非它以某种方式大幅限制其对恐怖主义风险的承担。只有美国政府拥有吸收如此打击的资源。如果它不愿意前瞻性地这样做，普通公民必须承担自己的风险，并指望政府在灾难发生后伸出援手。

你可能会问，为什么我在9月11日之前没有认识到上述事实？可悲的答案是，我确实认识到了——但我没有将想法转化为行动。我违反了诺亚规则：预测下雨不算数，建造方舟才算。因此，我让伯克希尔以危险的风险水平运营——特别是在General Re。我遗憾地说，许多我们没有得到补偿的风险仍留在我们的账面上，但它们正在一天天消失。

值得一提的是，在伯克希尔，多年来我们一直愿意比任何其他保险公司有意识地承担更多的风险。现在仍然如此。如果我们因承担导致损失的风险而得到了适当的报酬（而在那次事件中我们没有），我们完全愿意在单一事件中损失20亿到25亿美元（正如我们在9月11日所做的那样）。

事实上，由于我们对巨额损失的容忍度，我们拥有一个重大的竞争优势。伯克希尔拥有大量的流动性资源、可观的非保险收益、有利的税务状况以及愿意接受盈利波动的知识渊博的股东群体。这种独特的组合使我们能够承担的风险远远超过我们最大竞争对手的胃口。随着时间的推移，承保这些巨额风险应该是盈利的，尽管它们会周期性地带来糟糕的年份。

今天的底线是，我们将承保一些与恐怖主义相关的损失险，包括少数具有非常大保额的非相关性保单。但我们将不会故意让伯克希尔暴露在我们无法舒适管理的损失之上。无论竞争对手做什么，我们都会控制我们的总风险敞口。

2001年的保险业务

多年来，我们的保险业务提供了不断增长的低成本资金，这些资金推动了伯克希尔的大部分增长。查理和我相信这种情况将继续。但我们在2001年严重失误，主要是因为General Re的承保亏损。

过去我曾向你们保证，General Re是在有纪律地承保——而事实证明我错了。尽管其管理者的意图是好的，但该公司打破了我在上一节中阐述的三条承保规则中的每一条，并为此付出了巨大代价。其失败的一个明显原因是它没有正确计提准备金——更多内容见下一节——因此严重误算了它正在销售的产品的成本。在任何业务中，不知道你的成本都会导致问题。在长尾再保险中，多年的无知会促进和延长严重的定价不足，对真实成本的无知是致命的。

此外，General Re在追求和保留业务方面过于竞争。虽然所有相关人员可能都打算谨慎承保，但对于能干、进取的专业人士来说，抑制自己战胜竞争对手的冲动仍然是困难的。然而，如果"获胜"等同于市场份额而非利润，麻烦就在眼前。"不"必须是任何承保人词汇中的重要部分。

冒着听起来像波莉安娜的风险，我现在向你们保证，General Re（及其Cologne Re子公司）正在以适当的紧迫性恢复承保纪律。Joe Brandon于9月被任命为General Re的CEO，他与新任总裁Tad Montross一起致力于实现承保利润。去年秋天，查理和我读了Jack Welch的精彩著作《杰克·韦尔奇自传》（找一本看看！）。在讨论这本书时，我们一致认为Joe具有Jack的许多特征：聪明、精力充沛、亲力亲为，对自己和所属组织都期望很高。

当General Re还是一家独立公司时，它经常表现出色，现在它还拥有伯克希尔带来的巨大优势。有了这一额外的优势以及恢复后的承保纪律，General Re应该成为伯克希尔的一大资产。我预测Joe和Tad将会实现这一点。

在National Indemnity再保险业务中，Ajit Jain继续为伯克希尔增加巨大价值。仅与18名同事合作，Ajit管理着按资产衡量世界上最大的再保险业务之一，而按所承担的单笔风险规模衡量则是最大的。

我了解Ajit自1986年加入我们以来所写的大约每份保单的细节，从未有一次看到他违反我们的三条承保规则中的任何一条。当然，他非凡的纪律并不能消除损失；但它能防止愚蠢的损失。而这正是关键：就像在投资中一样，保险公司主要通过避免愚蠢的决定而非做出辉煌的决定来产生出色的长期结果。

自9月11日以来，Ajit特别忙碌。我们承保并完全保留在自己账上的保单包括：（1）为一家南美炼油厂提供的5.78亿美元财产险保障，该炼油厂超过10亿美元的损失；（2）为几家大型国际航空公司因恐怖主义行为造成的损失提供的10亿美元不可取消的第三方责任险保障；（3）一个大型北海石油平台的5亿英镑财产险保障，承保恐怖主义和破坏造成的损失，超过被保险人自行保留或在别处再保险的6亿英镑；以及（4）西尔斯大厦的重大保障，包括恐怖主义造成的损失，超过5亿美元的免赔额。我们还承保了许多其他巨额风险，例如为世界杯足球赛和2002年冬奥会提供保护。但在所有情况下，我们都试图避免承保那些损失可能严重累积的保单组合。例如，我们不会为一个大城市的大量办公楼和公寓楼提供保障而不排除核爆炸及其引发的火灾的损失。

没有人能比得上Ajit提供巨额保单的速度。9月11日之后，他迅速响应的能力——这一直很重要——已经成为一个主要的竞争优势。我们无与伦比的财务实力也是如此。一些再保险公司——特别是那些习惯将大部分业务转分保给第二层再保险公司的公司——处于疲弱状态，如果发生第二次大灾难将难以生存。当存在转分保的链条时，一个薄弱环节可能给所有人带来麻烦。因此，在评估其再保险保障的健全性时，保险公司必须对链条中的所有参与者进行压力测试，并且必须考虑到在非常不利的经济环境中发生灾难损失的情况。毕竟，只有在潮水退去时，你才会发现谁在裸泳。在伯克希尔，我们保留我们的风险，不依赖任何人。无论世界出现什么问题，我们的支票都会兑现。

Ajit的业务会有起有落——但他的承保原则不会动摇。他对伯克希尔的价值无论怎样强调都不为过。

GEICO，我们迄今为止最大的直接保险公司，在2001年取得了重大进展，这要归功于其CEO Tony Nicely和他的同事们。简而言之，Tony是所有者的梦想。

GEICO的保费收入去年增长了6.6%，其浮存金增加了3.08亿美元，并实现了2.21亿美元的承保利润。这意味着去年我们因持有42.5亿美元的浮存金而实际获得了这笔报酬，这些浮存金当然不属于伯克希尔，但可以由我们用于投资。

2001年GEICO唯一的失望——而且是一个重要的失望——是我们无法增加投保人。我们的优选客户（占总数的81%）增长了1.6%，但我们的标准和非标准保单下降了10.1%。总体而言，有效保单下降了0.8%。

近几个月来，新业务有所改善。我们电话咨询的成交率已经上升，我们的互联网业务继续稳步增长。因此，我们预计2002年保单数量至少会有适度增长。Tony和我都渴望投入比去年2.19亿美元多得多的营销费用，但目前我们看不到如何有效这样做。与此同时，我们的运营成本很低，远低于主要竞争对手；我们的价格具有吸引力；我们的浮存金是免费的并且在增长。

我们的其他直接保险公司去年取得了通常的出色结果。这些由Rod Eldred、John Kizer、Tom Nerney、Michael Stearns、Don Towle和Don Wurster运营的业务合并保费收入为5.79亿美元，比2000年增长40%。它们的浮存金增长14.5%，达到6.85亿美元，并录得3,000万美元的承保利润。总的来说，这些公司是全国最优秀的保险业务之一，它们2002年的前景看起来很好。

"损失发展"与保险会计

糟糕的术语是良好思维的敌人。当公司或投资专业人士使用诸如"EBITDA"和"备考"之类的术语时，他们希望你盲目接受危险有缺陷的概念。<在高尔夫球中，按备考基础计算我的分数经常低于标准杆：我有明确的计划"重组"我的推杆动作，因此只计算到达果岭之前的挥杆。>

在保险报告中，"损失发展"是一个广泛使用的术语——而且是一个严重误导的术语。首先，定义：保险公司的损失准备金不是为雨天预留的资金，而是一个负债账户。如果正确计算，该负债说明保险公司必须为报告日前已发生但尚未支付的所有损失（包括相关成本）支付的金额。在计算准备金时，保险公司会知道许多它注定要支付的损失，但其他损失尚未向其报告。这些损失称为IBNR（已发生但未报告）。事实上，在某些情况下（例如产品责任或贪污），被保险人自己还不知道损失已经发生。

显然，保险公司很难为所有这些已报告和未报告事件的最终成本设定一个数字。但以合理准确度做到这一点的能力至关重要。否则，保险公司的管理者就不会知道其实际损失成本是多少，以及这些成本与所收取的保费相比如何。GEICO在1970年代初陷入了巨大麻烦，因为它在几年中严重准备金不足，因此认为其产品（保险保障）的成本远低于实际情况。结果，该公司无忧无虑地经营，产品定价不足，以越来越大的损失销售越来越多的保单。

当很明显过去报告日的准备金低估了当时实际存在的负债时，公司会谈论"损失发展"。在发现年份，这些短缺会惩罚报告盈利，因为在计算结果时，前些年的"追赶"成本必须与当年的成本相加。这正是2001年在General Re发生的情况：令人震惊的8亿美元损失成本实际上发生在更早的年份，但当时没有记录，去年被延迟确认并从当前盈利中扣除。我可以向你保证，这个错误是诚实的。然而，几年来，这种准备金不足使我们相信我们的成本比实际低得多，这一错误导致定价严重不足。此外，夸大的利润数字导致我们支付了本不应支付的大额激励薪酬，并比必要时间提前很久缴纳了所得税。

我们建议废除"损失发展"这一术语及其同样丑陋的双胞胎"准备金加强"。（你能想象一家保险公司发现其准备金过多时，将随后的减少描述为"准备金削弱"吗？）"损失发展"向投资者暗示，当年发生了一些自然的、不可控的事件，而"准备金加强"意味着足够的金额得到了进一步的支持。然而，事实是管理层在估算中犯了一个错误，从而导致了之前报告的盈利中的错误。损失并没有"发展"——它们一直就在那里。发展的是管理层对损失的理解（或者，在诡计的情况下，管理层最终坦白的意愿）。

对这个问题更直白的标签应该是"我们在损失发生时未能确认的损失成本"（或者可能只是"哎呀"）。需要注意的是，准备金不足是整个财产/意外险行业一个常见且严重的问题。在伯克希尔，我们在1984年和1986年告诉过你们我们自己的低估问题。但总的来说，我们的准备金计提一直是保守的。

重大的准备金不足在挣扎求生的公司中很常见。实际上，保险会计是一场自我评分的考试，因为保险公司向审计公司提供一些数据，通常不会受到质疑（然而，审计师得到的是一份旨在如果他后来数字看起来很傻时能让他的公司脱身的管理层函）。一家经历财务困难的公司——如果真正面对这种困难可能导致其倒闭——很少会是一个严格的评分者。毕竟，谁想准备自己的处决文件？

即使公司有最好的意图，正确计提准备金也不容易。我过去讲过一个故事，一个在国外旅行的人，他的姐姐打电话告诉他他们的父亲去世了。兄弟回答说，他不可能回家参加葬礼；但他自愿承担费用。回来后，兄弟收到了殡仪馆4,500美元的账单，他立即支付了。一个月后，又一个月后，他每次支付10美元的附加发票。当第三张10美元的发票来的时候，他打电话给姐姐要求解释。"哦，"她回答说，"我忘了告诉你。我们把爸爸租了一套西装埋了。"

在保险公司的过去运营中埋藏着很多"租来的西装"。有时它们所代表的问题潜伏数十年，就像石棉责任一样，然后才激烈地显现出来。尽管工作可能困难，但管理层有责任充分核算所有可能性。保守主义至关重要。当理赔经理走进CEO的办公室说"猜猜刚刚发生了什么"时，他的老板，如果是老手，不会期望听到好消息。保险界的意外对盈利的影响远非对称。

由于这种片面的经验，像有些人正在做的那样建议所有财产/意外险准备金都应折现是愚蠢的——这种方法反映了这些准备金将在未来支付，因此它们的现值低于所列负债的事实。如果能精确确定准备金，折现可能是可接受的。然而，不能，因为无数力量——司法对保单语言的扩展和医疗通胀，仅举两个长期问题——不断使准备金变得不足。折现将加剧这一已经严重的情况，并且还将为倾向于篡改的公司提供一个新的工具。

我想说，告诉一个面临盈利压力的保险CEO通过折现来降低准备金所产生的效果，将类似于告诉一个16岁的儿子过正常的性生活。双方都不需要那种推动。

报告盈利来源

（表格省略，详见原文）

以下是2001年与非保险活动相关的一些亮点和低谷：

* 我们的鞋类业务（包含在"其他业务"中）税前亏损4,620万美元，H.H. Brown和Justin的利润被Dexter的亏损淹没。

我在Dexter方面做了三个决定，对你们造成了重大伤害：（1）首先购买它；（2）用股票支付；（3）在其运营显然需要改变时拖延。我想把这些错误推给查理（或就此而言的任何其他人），但这些都是我的错误。Dexter在购买前——实际上在购买后几年——尽管面临残酷的低成本国外竞争仍然蓬勃发展。我得出结论认为Dexter可以继续应对这个问题，我错了。

我们现在已将Dexter的运营——仍然规模可观——置于H.H. Brown的Frank Rooney和Jim Issler的管理下。这些人为伯克希尔表现出色，巧妙地应对了困扰鞋类行业的非凡变化。在2002年的一部分时间里，Dexter将因其去年做出的不盈利的销售承诺而受到损害。在那之后，我们相信我们的鞋类业务将合理盈利。

* MidAmerican Energy，我们按全面摊薄基础拥有其76%的股权，2001年表现良好。其报告盈利在2002年也应大幅增加，因为该公司一直承担着大额的商誉摊销费用，而根据新的GAAP规则，这种"成本"将消失。

去年MidAmerican交换了在英格兰的一些资产，增加了拥有210万客户的Yorkshire Electric。我们现在在英国为360万客户提供服务，是该国第二大电力公用事业公司。我们在爱荷华州拥有同样重要的业务，在加利福尼亚和菲律宾也有主要的发电设施。

在MidAmerican——这可能会让你惊讶——我们还拥有全国第二大住宅房地产经纪业务。我们在许多大城市是市场份额领导者，主要在中西部，最近收购了亚特兰大和南加州的几家重要公司。去年，以当地熟悉的各种名称经营，我们处理了约106,000笔交易，涉及价值近200亿美元的房产。Ron Peltier为我们建立了这项业务，他很可能在2002年及以后进行更多收购。

* 考虑到困扰它们的衰退环境，我们的零售业务在2001年表现良好。在珠宝方面，同店销售额下降7.6%，税前利润率为8.9%，而2000年为10.7%。投资资本回报率仍然很高。

我们的家居用品零售商的同店销售额没有变化，这些业务赚取的利润率也没有变化——税前9.1%。在这里，投资资本回报率也很好。

我们继续在珠宝和家居用品方面扩张。特别值得注意的是，Nebraska Furniture Mart正在建造一座巨大的45万平方英尺的商店，将于2003年秋季开始服务大堪萨斯城地区。尽管Bill Child取得了相反的成功，但我们将使这家商店周日营业。

* 我们在2000年底启动的大型收购——Shaw、Johns Manville和Benjamin Moore——都在与我们的第一年中表现出色。查理和我在购买时就知道我们分别与Bob Shaw、Jerry Henry和Yvan Dupuy合作得很好——现在我们更加钦佩他们的工作。这些业务共同赚取了约6.59亿美元的税前利润。

在年底后不久，我们以4,740股伯克希尔A股（或等值B股）交换了Shaw 12.7%的少数股权，这意味着我们现在拥有该公司100%的股权。Shaw是我们最大的非保险业务，将在伯克希尔的未来发挥重要作用。

* 2001年飞行服务显示的所有收入——甚至更多——来自FlightSafety，我们的飞行员培训子公司。其盈利增长了2.5%，尽管投资资本回报率因我们去年在模拟器和其他固定资产上投资的2.58亿美元而略有下降。我84岁的朋友Al Ueltschi继续以自1951年投资1万美元创办公司以来表现出的同样热情和竞争精神经营FlightSafety。如果我把Al和一群60岁的人排在一起，你在年会上将无法认出他。

9月11日之后，商业航空公司的培训下降了，至今仍然低迷。然而，我们主要活动的公务和通用航空培训处于接近正常水平，并应继续增长。2002年，我们预计将为27台模拟器花费1.62亿美元，这一数字远远超过我们每年9,500万美元的折旧费用。那些认为EBITDA以任何方式等同于真实盈利的人，欢迎来买单。

我们的NetJets®部分所有权计划去年销售了创纪录的飞机数量，来自管理费和小时费的服务收入也增长了21.9%。尽管如此，它还是出现了小幅亏损，而2000年为小幅盈利。我们在美国赚了一点钱，但这些盈利被欧洲的损失所抵消。以客户飞机的价值衡量，NetJets约占行业的一半。我们相信其他参与者总体上亏损了大量资金。

维持最高水平的安全、保障和服务总是昂贵的，而坚持这些标准的成本在9月11日之后更加严重。无论成本如何，我们将继续在这三个方面成为行业领导者。对只为客户提供最好服务的不妥协坚持，已深深植根于部分所有权的发明者、公司CEO Rich Santulli的DNA中。我为他在这些问题上的狂热感到高兴，既为了公司也为了我的家庭：我相信Buffett家族飞的部分所有权时间——我们每年超过800小时——比任何其他家庭都多。如果你想知道，我们使用的飞机和机组人员与NetJets其他客户的完全相同。

NetJets在9月11日之后不久经历了一波新订单，但此后销售速度已恢复正常。每客户使用量在年内有所下降，可能是因为经济衰退。

我们和我们的客户都因我们在部分所有权业务中的遥遥领先地位而获得显著的运营效益。我们在美国有超过300架飞机不断运行，因此可以在极短时间内到达客户需要我们去的任何地方。我们机队的广泛分布也降低了我们的"定位"成本，低于那些机队规模较小的运营商。

这些规模优势以及我们拥有的其他优势，使NetJets相对于竞争对手拥有显著的经济优势。然而，在可能持续几年的竞争条件下，我们的优势充其量只能产生适度的利润。

* 我们的金融和金融产品业务线现在包括XTRA、General Re Securities（处于将长期持续的清理模式）以及其他一些相对较小的业务。然而，这部分的大部分资产和负债来自我管理的一些固定收益策略，涉及高流动性的AAA级证券。这项活动仅在特定的市场关系存在时才有意义，过去产生了良好的回报，并且未来一两年有合理的前景继续这样做。

投资

（表格省略，详见原文）

我们在2001年对投资组合几乎没有做出改变。作为一个整体，我们的大型持仓在过去几年中表现不佳，有些是因为经营业绩令人失望。查理和我仍然喜欢我们拥有的所有公司的基本业务。但我们不认为伯克希尔的股权投资组合作为一个整体被低估了。

我们对这些证券的适度热情与对未来十年左右股票整体前景的明显冷淡态度相匹配。我在7月Allen and Company会议上的一次演讲中表达了我对股权回报的看法（这是两年前类似演讲的后续），我的评论的编辑版本出现在12月10日的《财富》杂志上。我附上那篇文章的副本。你也可以在我们的网站www.berkshirehathaway.com上观看我1999年讲话的《财富》版本。

查理和我相信美国企业长期会表现良好，但认为今天的股价只预示着投资者获得适度的回报。市场在很长时期内跑赢了企业，这种现象必须结束。然而，一个仅仅与企业进步同步的市场，可能会让许多投资者失望，特别是那些相对较新的投资者。

这是给那些喜欢奇怪巧合的人准备的：大泡沫于2000年3月10日结束（尽管我们几个月后才意识到这一事实）。同一天，纳斯达克（近期为1,731点）达到了5,132点的历史最高点。同一天，伯克希尔股票交易价格为40,800美元，是自1997年中以来的最低价。

2001年，我们在"垃圾"债券方面比平时活跃一些。我们要强调的是，这些债券不适合普通公众投资，因为太多次这些证券名副其实。我们从未购买过新发行的垃圾债券，而这是大多数投资者被敦促购买的唯一种类。此外，当这个领域发生损失时，往往是灾难性的：许多发行最终以原始发行价的一小部分交易，有些变得一文不值。

尽管有这些危险，我们定期会发现少数——非常少数——我们感兴趣的垃圾证券。到目前为止，我们在不良债务方面50年的经验已被证明是有益的。在我们1984年的年报中，我们描述了对华盛顿公共电力系统债券的购买，当时该发行人声名狼藉。多年来，我们还涉足了其他明显的灾难，如Chrysler Financial、Texaco和RJR Nabisco——所有这些后来都恢复了信誉。尽管如此，如果我们继续活跃在垃圾债券领域，你可以预期我们时不时会有损失。

偶尔，购买不良债券会引领我们走向更大的交易。在Fruit of the Loom破产初期，我们以面值约50%的价格购买了该公司的公开和银行贷款。这是一个不寻常的破产案件，因为优先债务的利息支付没有中断，这意味着我们获得了约15%的当期收益。我们的持仓增长到Fruit优先债务的10%，最终可能会以面值约70%的价值回报我们。通过这项投资，我们间接地以较小幅度降低了整个公司的购买价格。

2000年底，我们开始购买FINOVA Group的债务——一家陷入困境的金融公司——这也导致我们进行了一项重大交易。FINOVA当时有约110亿美元的未偿债务，我们以面值约三分之二的价格购买了其中的13%。我们预计该公司将进入破产程序，但相信其资产清算对债权人的偿付将远高于我们的成本。2001年初违约在即时，我们与Leucadia National Corporation联手向该公司提交了一份预包装破产计划。

经随后修改的计划（我这里简化了）规定，债权人将获得面值的70%（加上全额利息），并将收到一份新发行的7.5%票据，用于满足未以现金支付的30%的债权。为了资助FINOVA的70%分配，Leucadia和伯克希尔成立了一家共同拥有的实体——取名为悦耳的Berkadia——该实体通过FleetBoston借入56亿美元，然后转贷给FINOVA，同时获得对其资产的优先索赔权。伯克希尔担保了Berkadia借款的90%，并对Leucadia承担主要责任的10%有次位担保（我提到我是在简化吗？）。

Berkadia支付的借款利率与从FINOVA收到的利率之间约有2个百分点的利差，该利差90%流向伯克希尔，10%流向Leucadia。在我写这封信时，每笔贷款已偿还至39亿美元。

作为2001年8月10日批准的破产计划的一部分，伯克希尔还同意以面值70%的价格购买FINOVA发行的32.5亿美元新7.5%债券中高达5亿美元本金的部分（其中，由于我们拥有原始债务的13%，我们已经收到了4.268亿美元的本金）。我们的报价原定持续到2001年9月26日，可以在各种条件下撤回，其中之一是在要约期内纽约证券交易所关闭。当这确实在9月11日那一周发生时，我们立即终止了要约。

FINOVA的许多贷款涉及飞机资产，其价值因9月11日事件而大幅下降。该公司持有的其他应收款也因当天的袭击的经济后果而受到损害。因此，FINOVA的前景不如我们向破产法院提出建议时那么好。尽管如此，我们总体上认为这项交易对伯克希尔来说将是令人满意的。Leucadia负责FINOVA的日常运营责任，我们一直对其关键高管的商业头脑和管理才能印象深刻。

又是似曾相识的时刻：1965年初，当我经营的投资合伙公司控制伯克希尔时，该公司的主要银行关系是波士顿第一国民银行和一家大型纽约市银行。此前，我与这两家都没有业务往来。

快进到1969年，当时我希望伯克希尔购买伊利诺伊国家银行和信托公司（Rockford）。我们需要1,000万美元，我联系了这两家银行。纽约方面没有回应。然而，波士顿银行的两位代表立即来到奥马哈。他们告诉我他们会为我们购买提供资金，我们以后可以处理细节。

在接下来的三十年里，我们几乎没有向银行借钱（债务在伯克希尔是个四字母词）。然后，在2月，当我们构建FINOVA交易时，我再次打电话给波士顿，第一国民银行已转变为FleetBoston。该公司总裁Chad Gifford的反应与1969年Bill Brown和Ira Stepanian一样——"你有钱了，我们以后处理细节。"

事实正是如此。FleetBoston银团贷款60亿美元（结果我们不需要其中4亿美元），并迅速被全球17家银行超额认购。所以……如果你需要60亿美元，只需给Chad打个电话——前提当然是你的信用是AAA级。

关于我们的投资还有一点：媒体经常报道"巴菲特正在买入"某种证券，从伯克希尔提交的报告中获取"事实"。这些报道有时是正确的，但有时伯克希尔报告的交易实际上是由Lou Simpson进行的，他为GEICO管理一个20亿美元的投资组合，完全独立于我。通常，Lou不告诉我他在买入或卖出什么，我只有在查看每月结束后几天收到的GEICO投资组合摘要时才知道他的活动。当然，Lou的想法与我的非常相似，但我们最终通常持有不同的证券。这主要是因为他的资金较少，因此可以投资比我小的公司。哦，对了，我们之间还有另一个小区别：近年来，Lou的表现远好于我。

慈善捐赠

伯克希尔在慈善捐赠方面遵循非常不寻常的政策——但查理和我认为这对所有者来说是合理和公平的。

首先，我们让我们的运营子公司自行决定慈善事宜，只要求那些曾经作为独立公司经营这些企业的所有者/经理从自己的资金中向个人慈善机构捐赠，而不是使用公司资金。当我们的经理使用公司资金时，我们相信他们以能为他们所管理的业务带来相应有形或无形利益的方式进行捐赠。去年伯克希尔子公司的捐款总额为1,920万美元。

在母公司层面，除了股东指定的捐款外，我们不进行任何捐赠。我们不匹配董事或员工的捐款，也不向Buffett或Munger家族偏爱的慈善机构捐款。然而，在我们收购之前，我们的一些子公司有员工匹配计划，我们支持它们继续这样做：篡改成功的商业文化不是我们的风格。

为了实施所有者的慈善愿望，每年我们通知A股的注册持有人（A股占我们股本资本的86.6%）每股金额，他们可以指示我们向最多三个慈善机构捐款。股东指定慈善机构；伯克希尔开具支票。符合《国内收入法典》规定的任何组织都可以由股东指定。去年，伯克希尔在5,700名股东的指示下进行了1,670万美元的捐赠，这些股东指定了3,550个慈善机构为受赠方。自从我们启动该计划以来，我们股东的捐赠总额已达1.81亿美元。

大多数上市公司回避向宗教机构捐款。然而，这些是我们股东偏爱的慈善机构，去年他们指定437个教堂和犹太会堂接受捐赠。此外，还有790所学校是受赠方。我们的一些较大股东，包括查理和我，指定他们的个人基金会接受捐赠，以便这些实体可以广泛地分配资金。

我每周都会收到几封批评伯克希尔向计划生育组织捐款的信。这些信通常由一个希望看到伯克希尔产品被抵制的组织引发。这些信总是礼貌和真诚的，但写信者不知道一个关键点：不是伯克希尔，而是其所有者在做出慈善决定——而这些所有者在观点上的多样性超乎你的想象。例如，他们在堕胎问题上的立场可能与美国人口的比例大致相同。只要慈善机构拥有501(c)(3)资格，无论他们指定计划生育组织还是生命权组织，我们都会遵循他们的指示。这就好像我们支付了股息，然后股东将其捐赠。然而，我们的支付形式在税收上更高效。

在购买商品或招聘人员时，我们从不考虑与我们打交道的人的宗教观点、性别、种族或性取向。这样做不仅错误，而且是愚蠢的。我们需要所有能找到的人才，我们已经学会，能干和值得信赖的管理者、员工和供应商来自非常广泛的人群。

要参与我们未来的慈善捐赠计划，你必须拥有以实际所有者名义注册的A类股，而不是以经纪人、银行或存管机构的代名人名义注册的股份。在2002年8月31日未以这种方式注册的股份将没有资格参加2002年的计划。当你从我们这里收到捐赠表格时，请及时回复。逾期收到的指定将不被接受。

年会

今年的年会将于5月4日星期六举行，我们再次在市政礼堂举行。早上7点开门，8:30开始电影，9:30会议开始。中午短暂休息用餐（市政礼堂的小卖部有售三明治）。除了那个间歇，查理和我将回答问题直到3:30。尽管提出你们最好的问题。

至少在接下来的一年里，位于市中心的市政礼堂是我们唯一可用的场地。因此，我们必须将会议安排在周六或周日，以避免工作日肯定发生的交通和停车噩梦。但不久之后，奥马哈将有一个拥有充足停车设施的新会议中心。假设我们届时前往该中心，我将征求股东意见，看看是否希望恢复2000年之前的周一会议标准。我们将根据股东人数而非股份数量来决定投票结果（但这绝不是我们用来决定谁应该担任CEO的制度）。

本报告附带的一份代理材料的附件解释了如何获得参加今年会议和其他活动所需的凭证。至于飞机、酒店和汽车预订，我们再次签约American Express（800-799-6634）为你们提供特别帮助。他们每年为我们做了出色的工作，我感谢他们。

按照我们的惯例，我们将从较大的酒店安排巴士前往会场。会后，巴士将返回酒店以及Nebraska Furniture Mart、Borsheim's和机场。即便如此，你们可能还是会发现有一辆车会很有用。

今年我们为伯克希尔增加了这么多新公司，我就不详细列出我们将在会议上销售的所有产品了。但准备好把从砖块到糖果的所有东西带回家。还有内衣，当然。假设我们收购Fruit of the Loom在5月4日之前完成，我们将销售Fruit的最新款式，这将让你成为你所在社区的时尚引领者。买够一辈子的量。

GEICO将设立一个展位，由来自全国各地的顶级顾问值班，他们都准备好为你们提供车险报价。在大多数情况下，GEICO都能为你们提供特别的股东折扣（通常为8%）。这项特别优惠在我们运营的49个司法管辖区中的41个被允许。带上你们现有保险的详细信息，看看我们能否为你们省钱。

在奥马哈机场的周六，我们将有NetJets®的各种飞机供你们参观。只需向市政礼堂的代表咨询关于参观这些飞机的事宜。如果你们在周末购买了我们认为适量的物品，你们很可能需要自己的飞机把它们带回家。而且，如果你购买飞机的部分所有权，我们甚至可能赠送一包三角裤或平角裤。

在Nebraska Furniture Mart（位于72街，Dodge和Pacific之间，占地75英亩），我们将再次举办"伯克希尔周末"特价活动，这意味着我们将为股东提供通常只给予员工的折扣。我们五年前在NFM启动了这项特价活动，"周末"期间的销售额从1997年的530万美元增长到2001年的1,150万美元。

要获得折扣，您必须在5月2日周四至5月6日周一之间购物，并出示会议凭证。该期间的特价甚至适用于几个通常有严格禁止折扣规则的知名制造商的产品，但出于我们股东周末的精神，它们为您破例。我们感谢它们的合作。NFM工作日营业时间为上午10点至晚上9点，周六和周日为上午10点至下午6点。

Borsheim's——全国除Tiffany的曼哈顿店外最大的珠宝店——将有两个仅限股东参加的活动。第一个是5月3日周五晚上6点到10点的鸡尾酒招待会。第二个，主要的盛会，是5月5日周日上午9点到下午5点。股东价格从周四到周一都适用，所以如果你想避开周五晚上和周日聚集的人群，可以在其他时间来并表明自己是股东。周六我们将营业到下午6点。Borsheim's的毛利率比其主要竞争对手低整整20个百分点，所以你买得越多，省得越多（至少我妻子和女儿总是这么告诉我）。过来让我们帮你做一次"钱包切除手术"。

在Borsheim's外面的商场里，周日下午将有世界顶级桥牌专家与我们的股东打牌。我们预计Bob和Petra Hamman以及Sharon Osberg将主持牌桌。Patrick Wolff，两次美国国际象棋冠军，也将在商场中蒙着眼睛与所有对手对战。去年，Patrick同时下了多达六盘棋——眼睛被蒙着——今年将尝试七盘。最后，Bill Robertie——仅有的两位两次赢得世界双陆棋锦标赛的选手之一——将在现场测试你在这项游戏上的技巧。周日前来商场参加门萨奥林匹克吧。

Gorat's——我最喜欢的牛排馆——将在5月5日周日再次专门为伯克希尔股东开放，从下午4点至10点提供服务。请记住，要在周日到Gorat's，你必须预订。要预订，请在4月1日（但不能在此之前）拨打402-551-3733。如果周日已满，可以试试你在城里的其他晚上光顾Gorat's。通过点一份三分熟T骨牛排配双份薯饼来展示你的品位。

常规的棒球赛将于周六晚上7点在Rosenblatt体育场举行。今年，Omaha Royals将对阵Oklahoma RedHawks。去年，为了模仿Babe Ruth的职业转换，我放弃了投球尝试击球。Omaha本地人Bob Gibson在投手丘上，我吓坏了，害怕Bob著名的近身球。相反，他投了一个好球区内的快球，我用Mark McGwire式的挥杆，成功打出了一个强劲的地滚球，它莫名其妙地停在了内场。我没有跑垒：在我这个年纪，打一局桥牌就会让我喘不过气来。

我不确定今年棒球场会发生什么，但来看吧，你会惊喜的。我们的代理声明中包含获取比赛门票的指示。那些订购年会门票的人将收到一本小册子，其中包含各种信息，应有助于您在奥马哈享受访问。城里将有很多活动。所以来参加伍德斯托克周末，在市政礼堂加入我们的资本主义庆典吧。

最后，我要感谢世界总部（总共5,246.5平方英尺）出色且令人难以置信的高产团队，他们让我的工作如此轻松。伯克希尔去年增加了约40,000名员工，使我们的员工总数达到110,000人。在总部，我们增加了一名员工，现在有14.8人（我试图让JoEllen Rieck将每周工作四天改为五天，但徒劳无功；我想她喜欢因作为0.8而获得的全国认可）。

顺利处理与我们当前规模和范围相关的各种职责——以及一些伯克希尔几乎独有的额外活动，如我们的股东盛会和解指定礼物计划——需要一群非同寻常的人。而我们绝对拥有这样的团队。

Warren E. Buffett
董事会主席
2002年2月28日